Как оформить наставничество?

Содержание
  1. Образец положения о наставничестве на предприятии
  2. Что это такое
  3. Обучение в компании молодых специалистов
  4. Кто может стать куратором
  5. Принципы зачисления
  6. Заинтересованность наставника
  7. Кто разрабатывает и утверждает
  8. Структура документа
  9. Образец положения о наставничестве в ДОУ
  10. Наставничество на предприятии
  11. Что такое, с чем едят?
  12. Так кто такой наставник?
  13. Когда применять?
  14. Плюсы метода «наставничество»
  15. в соцсетях:
  16. Как разработать и оформить положение о наставничестве | Статья | Журнал «Директор по персоналу»
  17. Стереотип 1. Наставников можно мотивировать на качественную работу только деньгами
  18. Стереотип 2. Оценка наставника по результатам новичка некорректна
  19. Стереотип 3. Наставники требуются только рядовым сотрудникам
  20. Стереотип 4. Наставниками могут быть только опытные пожилые и статусные сотрудники
  21. Стереотип 5. Наставников надо долго выбирать и учить, что оборачивается затратами
  22. Рабочая инструкция
  23. 2.ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
  24. 3.ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЦЕССА
  25. 4.ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
  26. 5.ОРГАНИЗАЦИЯ НАСТАВНИЧЕСТВА
  27. 5.5. Наставник обязан:

Образец положения о наставничестве на предприятии

Как оформить наставничество?

Отыскать хорошего специалиста на ту или иную должность не так просто, как хотелось бы, поэтому всё больше организаций сегодня используют положение о наставничестве. Это помогает урегулировать вопрос с неопытностью вновь нанятого сотрудника, обучить его необходимым навыкам и предотвратить форс-мажорные обстоятельства, которые он мог бы допустить.

Особенно часто к наставничеству прибегают на производствах с повышенным риском опасности. К новичкам, которым предстоит выполнять ответственную работу, но опыта накопить они не успели, приставляются кураторы, имеющие многолетний стаж на оговариваемой должности.

Однако Трудовым кодексом не предусмотрено обязательное наставничество, но и не запрещено. Предприятия самостоятельно принимают решение обучать нового специалиста дополнительно по его профессии или нет, ведь расходы за оплату работы куратора ложатся полностью на них. Что следует знать о наставничестве? Как составляется положение? И, так ли оно необходимо при найме малоопытных сотрудников?

Что это такое

Наставничество является своего рода формой адаптации новых наёмных работников к условиям труда на конкретном производстве. Благодаря наставникам вновь поступившие в штат сотрудники получают профессиональную подготовку, обучаясь выполнять свои прямые деловые обязанности под наблюдением приставленных к ним кураторов.

Если компания примет решение прикреплять к новичкам опытных специалистов, то ей нужно будет регулировать данный факт соответствующим документом. Несмотря на то, что в Трудовом кодексе этого не предусмотрено, предприятия должны фиксировать наём кураторов в первую очередь для себя, так как здесь затрагивается вопрос расходов на оплату их работы.

Организации могут и не прибегать к составлению документации по наставничеству, однако, тогда их неизбежно ожидают проблемы с бухгалтерскими отчётностями.

Законом не предусмотрен конкретный образец положения о наставничестве. Разрабатывается данный документ предприятиями самостоятельно.

Составлением положения могут заниматься специалисты абсолютно разных профилей, чаще всего это:

  • главный бухгалтер либо его помощники;
  • сотрудники отдела кадров;
  • юристы, состоящие в штате компании;
  • коллектив подразделения;
  • директор предприятия или его заместитель, имеющий соответствующие полномочия.

Кем бы ни был составлен документ о прикреплении к работнику куратора, он в обязательном порядке должен утверждаться руководителем организации. Только после того, как положение будет заверено подписью директора, бухгалтерия вправе выплачивать наставникам плату за проделанную работу.

Обучение в компании молодых специалистов

Основанием для назначения наставничества является приказ руководителя компании. К данной форме обучения предприятиям приходится прибегать исключительно с молодыми специалистами.

Чаще всего это относится к сотрудникам, только окончившим институт и не успевшим ещё поработать по своей специальности.

Новые работники, имеющие за плечами определённый стаж, не нуждаются в прикреплении кураторов.

Главной задачей обучения специалистов, не имеющих опыта работы, является повышение их квалификации. Компаниям, следящим за своей репутацией, важно иметь в штате исключительно профессионалов, поэтому они и прибегают к такому методу стажировки, как наставничество.

Повысить уровень квалификации новых работников предприятия могут двумя удобными для них способами, а именно прибегнуть к следующим видам обучения:

  • внешняя школа;
  • внутренняя.

В первом случае организация направляет молодых работников в специальный учебный центр, который может быть создан как самой компанией, так и иными предприятиями, специализирующимися в данной сфере.

Внешняя школа подразумевает обучение сотрудников с нуля либо повышение уже имеющейся у них квалификации. Для этого компании берут на себя все расходы за предоставляемые работникам тренинги, лекции и семинары.

Организацией процесса обучения занимаются прикреплённые к сотрудникам кураторы либо приглашённые специалисты, которых нанимает и оплачивает руководство предприятия.

Что касательно внутренней школы, то она подразумевает индивидуальное обучение молодого специалиста путём приставления к нему более опытного сотрудника фирмы. Основной плюс такого кураторства — передача личного опыта, приобретённого за годы работы по оговариваемой специальности на конкретном предприятии.

Кто может стать куратором

Кто именно на производственном предприятии вправе стать инструктором для новеньких оговаривается в положении о наставничестве.

Прежде всего, этот человек должен непросто занимать соответствующую должность, на которую претендует стажёр, но и подходить по следующим параметрам:

  • внимательность и ответственность в выполнении своей работы;
  • хорошие показатели в МВО;
  • опыт работы по своей профессии не менее трёх лет;
  • стаж работы на предприятии не меньше года.

Кроме того, наставник должен иметь личное желание заниматься обучением молодого сотрудника, так как навязывание инструкторства против воли является нарушением трудового кодекса.

Чтобы стать куратором, желающим получить данную должность необходимо написать соответствующее заявление. Именно от всех имеющихся заявлений и положения о наставничестве руководство предприятия в дальнейшем отталкивается, выбирая наиболее подходящую кандидатуру.

Оплату за проделанную работу инструктор получает по завершении обучения, при этом важно, чтобы новый сотрудник с отличием усвоил предоставленный ему материал и был принят в штат. Если после наставничества молодой специалист так и не смог повысит уровень квалификации, что послужило отказом в принятии на работу, то предприятие вправе отказать куратору в выплате вознаграждения.

Принципы зачисления

Основным принципом в выборе куратора является умение сотрудника взаимодействовать с коллегами. Кроме того, чтобы наставничество дало результаты, инструктор должен быть коммуникабельным, иметь преподавательские навыки и быть готовым к трудностям.

Поэтому рассмотренные заявки в обязательном порядке должны утверждаться непосредственным руководством, так как именно оно лучше всех знает своих сотрудников и может определить наиболее подходящую кандидатуру на должность куратора.

Также руководители организации вправе самостоятельно определять работника для выполнения наставничества. Однако перед изданием приказа о назначении его инструктором, нужно в обязательном порядке получить от данного сотрудника согласие на обучение новеньких, которое составляется в письменном виде.

Перед тем как приступить к обязанностям наставничества, все инструкторы должны пройти краткое обучение касательно того, как правильно организовывать занятия для неопытных специалистов. Только после полной подготовки, куратор сможет грамотно подать материал, упорядочить процесс обучения и подобрать наиболее подходящий стиль и содержание предстоящих занятий.

Заинтересованность наставника

Кроме личных устремлений и желания проявить себя, основной заинтересованностью специалистов, осуществляющих кураторскую деятельность, является получение гонорара за проделанную работу.

Вознаграждение за наставничество полагается всем инструкторам, а размер оплаты оговаривается между работодателем и нанимателем до подписания приказа о назначении.

Однако положение о наставничестве включает ряд факторов, которые могут послужить основанием для исключения сотрудника от кураторской деятельности:

  • по прошествии определённого времени не наблюдается прогресса;
  • больше 20% обучаемых работников не были приняты в штат организации;
  • инструктор увиливает от выполнения обязательств;
  • многочисленные жалобы стажёров (более 30% от всех обучающихся).

Чтобы не допустить исключения и получить полагаемое вознаграждение, наставнику следует приложить максимум усилий в обучении нового персонала.

Образец положения о наставничестве:

Кто разрабатывает и утверждает

На 2019 год наставничество не регулируется на уровне Трудового кодекса, поэтому разработкой положения занимается каждая компания для себя сама. Также самостоятельно определяется порядок, правила и применение данного документа в каждом конкретном случае.

Положение о наставничестве на предприятиях относится к внутренним локальным нормативным актам. Оно в обязательном порядке составляется в соответствии с нормами трудового кодекса, в противном случае это будет нарушением прав трудящихся, что чревато для руководства административной ответственностью.

Составлением положения об инструкторстве должен заниматься сотрудник, разбирающийся в делах документации. Как правило, это кадровики и специалисты по оплате труда, а также юристы компании, для которой разрабатывается документ. Утверждается бумага главным руководителем предприятия.

Структура документа

Организация самостоятельно определяет что внести в положение о наставничестве, а что исключить. Разумнее всего доверить составление структуры положения о кураторстве отделу по документационному обеспечению.

Так, в ДОУ в первую очередь обращают внимание на следующие факторы:

  • основные задачи наставничества;
  • преследуемые цели;
  • принципы обучения;
  • правила назначения куратора;
  • оценка работы наставника;
  • права и основные обязанности обеих сторон (стажёра и наставника).

Кроме того, важно обратить внимание на урегулирование таких моментов, которые могут в процессе стать камнем преткновения между коллегами-кураторами.

При составлении положения основой могут послужить следующие приказы:

  • распоряжение Министерства труда от ноября 2013 года (о наставничестве в государственном органе);
  • Минтранспорта России от июня 2019 (о наставничестве в Министерстве транспорта РФ).

Образец положения о наставничестве в ДОУ

Документ о кураторстве и обучении должен содержать в себе максимум информации, являющейся важно для компании. Именно от правильно составленного положения будут зависеть дальнейшие отношения между стажёрами, наставниками и работодателем.

Так как установленной формы данного документа нет, то рассмотрим примерный образец положения о наставничестве и пункты, которые необходимо оговорить при наставничестве:

Общие положения (область применения документа)
  • цели осуществление обучения с помощью наставничества;
  • значения основных понятий, используемых в документе;
  • требования к организации и проведения обучения;
  • профессиональные требования к куратору;
  • порядок определения и назначения инструктора;
  • форма сотрудничества между стажёром и наставником;
  • процесс отчётности и контроля обучения новых сотрудников;
  • обязанности и права обеих сторон наставничества.
Цели обучения с инструктором
  • адаптация молодого специалиста к рабочему месту, корпоративной культуре и традициям компании;
  • повышение профессиональной квалификации;
  • ознакомление с правилами поведения в коллективе предприятия, подачи отчётности и пр.
Организация наставничества Можно указать следующую наиболее подходящую в конкретном случае информацию:
  • кураторство устанавливается на время прохождения студентом практики;
  • обучение необходимо для стажировки на должность помощника главного специалиста;
  • для молодого сотрудника с целью адаптации на новом месте (не более полугода);
  • чтобы улучшить показатели работы сотруднику, который не справляется со своими обязанностями.

При этом наставниками могут выступать лица:

  • имеющие высокие показатели в работе;
  • сотрудники, занимающие нужную для обучения должность не менее трёх лет;
  • работники, желающие делиться опытом и готовы взять ответственность за обучение;
  • лица, обладающие способностью к преподаванию и имеющие коммуникативные навыки.

Количество закреплённых за наставником учеников определяется до подписания положения. Если куратор согласен только на обучение двух стажёров, то руководство не вправе навязать ему большее количество людей, а в случае отказа, не выплатить гонорар за обучение.

В первый месяц сотрудничества инструктор должен помочь освоиться новому специалисту на предприятии.

Для этого стажёра необходимо ознакомить со следующей информацией:

  • правила внутреннего распорядка;
  • краткая история компании;
  • локальные и нормативные акты;
  • особенности делопроизводства в данной организации;
  • перспективы развития;
  • традиции коллектива;
  • всё о непосредственном рабочем месте стажёра;
  • месторасположение необходимых кабинетов в офисном здании;
  • сроки исполнения работы;
  • поручения и оценка наставника, и пр.

Что касательно индивидуально плана для повышения квалификации, то в постановлении он составляется:

  • для студентов на период прохождения практики;
  • для стажёра, претендующего стать помощником специалиста не более года;
  • сотрудники, недавно окончившие Институт — полгода.

Весь период обучение инструктор обязуется не только давать ежедневные распоряжения, но и принимать участи в их выполнении: контролировать работу сотрудника, подсказывать в случае ошибок и обучать профессиональным навыкам.

Если по завершении срока наставничества стажёр не пройдёт аттестацию, то его не принимают в штат либо устанавливается дополнительное время обучения. Сотрудник, который после кураторства так и не улучшил рабочие показатели, подлежит увольнению.

Если речь идёт о прохождении практики, то наставник после обучения ставит студенту соответствующую оценку и даёт характеристику, а сам стажёр заносится в базу данных кадрового резерва.

Внимание!

  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов. Базовая информация не гарантирует решение именно Ваших проблем.

Поэтому для вас круглосуточно работают БЕСПЛАТНЫЕ эксперты-консультанты!

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ.

Источник: http://buhuchetpro.ru/obrazec-polozhenija-o-nastavnichestve/

Наставничество на предприятии

Как оформить наставничество?

Что такое наставничество?
Организация системы наставничества
Сроки наставнической деятельности
Кто может быть в роли наставника?
Какие функции возложить на наставника?
Платить ли наставнику дополнительное вознаграждение?

Обучение молодых кадров — занятие трудоемкое, но несомненно эффективное. Ведь чем быстрее работник разберется и адаптируется, тем скорее начнет приносить компании пользу. Можно, конечно, выдать новому сотруднику распечатанную инструкцию и сказать: «Научись-ка, братец, сам».

И потом долго ждать, пока он войдет в курс дела. А можно приставить к новичку опытного специалиста, который передаст ему собственные знания и навыки непосредственно во время рабочего процесса. В этом и заключается суть наставничества.

О том, чем данный способ обучения может быть полезен предприятию и в каких случаях его применять, рассказали эксперты рынка труда.

Что такое, с чем едят?

Наставничество — это один из действенных методов повышения эффективности работы сотрудников компании посредством их развития на рабочем месте и оказания помощи в решении каких-либо рабочих вопросов. Данный метод также применяется для раскрытия у нового сотрудника потенциала и его дальнейшей реализации в компании.

«Под наставничеством мы понимаем не связанную с прямым руководством помощь одного человека другому в получении новых знаний и повышении эффективности в работе. Основная цель наставничества — помогать молодым специалистам адаптироваться в коллективе и оказывать своевременную помощь в профессиональном развитии».

Важный момент — наставник не является прямым руководителем. Если управленец по долгу службы обязан следить за тем, чтобы новые сотрудники его подразделения органично вливались в рабочий процесс, то в должностную инструкцию наставника это никак не входит.

Так кто такой наставник?

Это опытный сотрудник, который берет новичка под свою опеку и помогает адаптироваться к работе в компании. Наставник отвечает за планирование и организацию эффективной программы профессионального развития своего подопечного.

Кто может быть наставником?

Не каждый сотрудник компании может выполнять обязанности наставника. В качестве опытных помощников назначаются работники, которые:

  • В процессе работы руководствуются корпоративными приоритетами;
  • Обладает преподавательскими способностями;
  • Готовы нести личную ответственность за ошибки подопечного;
  • Умеют мотивировать других;
  • Обладают влиятельностью и доверием в коллективе.

«Среди основных обязанностей наставника можно выделить консультирование молодого специалиста, определение направления его карьерного роста, составление плана профессионального развития, наблюдение за выполнением поставленных задач, корректировка плана, проведение дополнительных обучающих мероприятий, помощь в применении знаний, полученных вне работы, демонстрацию положительной ролевой модели», — добавляет эксперт.

Заставить того или иного сотрудника в официальном порядке стать учителем для новичка невозможно. Наставничество — дело исключительно добровольное. Выгода данного метода для молодых сотрудников ясна, а вот зачем опытным работникам тратить время и силы на новичков? Все дело в мотивации.

Она включает и вознаграждение (в виде небольшой прибавки к зарплате), но все-таки крепче опирается на нематериальную часть — получение дополнительных знаний (наставники посещают курсы и тренинги по повышению квалификации), внимание и одобрение руководящего эшелона, разнообразные знаки отличия, поднимающие авторитет в глазах коллектива, и так далее.

«Наставничество позволяет повысить мотивацию и профессиональный уровень самого наставника, приобрести новые навыки, а также получить возможность двигаться дальше по карьерной лестнице».

Сроки наставнической деятельности

Срок наставничества устанавливается в зависимости от необходимости, особенностей организации деятельности на конкретном предприятии. Как правило, составляет несколько месяцев.

Так, нередко новые сотрудники обязаны проработать испытательный срок, который зачастую составляет 3 месяца.

И в течение всех этих трех месяцев наставник, назначенный руководством предприятия, должен будет выполнять возложенные на него обязанности.

Когда применять?

Запуск и поддержка проекта «Наставничество» требует расхода как финансовых, так и человеческих ресурсов. Необходимость внедрения данного метода целесообразна в следующих случаях.

— Если коллектив состоит преимущественно из молодых специалистов.

«Использование методики наставничества как особой формы обучения кадров наиболее актуально в компаниях, где команда состоит из молодых сотрудников.

Такой специалист, придя на свое первое место работы в определенном сегменте, еще не обладает нужным профессиональным опытом, поэтому наставник должен стать тем человеком, который сможет передать ему весь имеющийся у него набор знаний и умений, помогая адаптироваться в профессиональной среде.

Именно поэтому для наиболее эффективного сотрудничества опытных сотрудников с молодыми необходимо выстраивать четкую и отлаженную систему организации стажерских программ».

— Если наблюдается высокая текучесть кадров.

Ура! Заработало!

Специфика организации наставничества индивидуальна для каждой компании. Руководство предприятия самостоятельно решает, каким именно образом мотивировать наставников, определяет продолжительность обучения новичков, устанавливает бюджет проекта и так далее.

Но в большинстве своем внедрение наставничества сводится к трем глобальным этапам: выбор, обучение наставников и оценка их работы.

«Мы организовывали наставничество по следующей схеме:

  • разработка плана проекта и процедур, формирование бюджета, анализ опыта коллег из дочерних банков группы RBI, адаптация необходимых материалов;
  • выбор пула наставников и проведение их обучения, составление индивидуальных планов работы;
  • выбор пилотных городов/отделений банка;
  • проведение fresh-up тренингов (продажи и качество обслуживания) для сотрудников розницы;
  • присутствие наставников в пилотных отделениях банка, наблюдение за работой сотрудников, обратная связь по итогам работы, обучение элементам наставничества директоров отделений (пилот длился пять недель, затем мы проводили мониторинг процесса);
  • анализ результатов пилота, оценка наставников и обучаемых, коррекция плана внедрения системы наставничества.

В своих региональных центрах для реализации системы наставничества мы:

  • определяли профиль наставника (составляли примерный профессионально-психологический портрет), отбирали наставников, детально обучали, тестировали и выбирали лучших;
  • обучали сотрудников розницы (продажи и качество) и руководителей розничных отделений (продажи, тренинги для тренеров и наставничество);
  • внедряли систему наставничества в отдельно взятом отделении и дополнительно обучали директора отделения;
  • постоянно мониторили работу наставников и результаты продаж».

Сложности внедрения

Безусловно, организация системы наставничества не всегда проходит идеально. Основные проблемы, которые могут возникнуть при воплощении в жизнь данного процесса:

  • «Неправильный выбор пула наставников. Например, мы изначально неверно оценили предполагаемый объем работы и не составили профиль наставника.
  • Длительное и дорогое обучение наставников. Эти сотрудники должны быть лучшими в своем деле, а также должны владеть некоторыми обучающими методиками.
  • Неправильное позиционирование системы наставничества. Наши сотрудники изначально воспринимали наставников как «надсмотрщиков». Мотивация, особенно у опытных специалистов, снижалась».

Плюсы метода «наставничество»

Конечно, внедрение данного способа обучения персонала — дело затратное, ведь данный проект нельзя завершить.

«Система наставничества — это образ жизни. Требуется регулярная поддержке этого процесса. Если не контролировать внедрение системы наставничества, то процесс «умирает».

Если хорошо выстроить эту систему, все важные знания и навыки останутся в организации (опытные сотрудники передадут его новому поколению специалистов). Кроме того, подобное взаимодействие в коллективе укрепляет командный дух и корпоративную культуру. Следовательно, компания,  приобретает высокопрофессиональную и мотивированную команду сотрудников, которая разделяет ее ценности.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

(1 голос-ов, 5,00 из 5)
Loading…

в соцсетях:

Источник: https://www.training-partner.ru/staty/nastavnichestvo-na-predpriyatii.html

Как разработать и оформить положение о наставничестве | Статья | Журнал «Директор по персоналу»

Как оформить наставничество?

Благодаря наставничеству снижается текучесть кадров, новички раньше начинают работать самостоятельно, причем как у них, так и у опытных специалистов, появляются стимулы трудиться лучше. Чтобы всего этого добиться, продумайте систему наставничества и все ее инструменты и правила закрепите в Положении. Не усложняйте, но и не пропустите важные моменты.

Представьте, что Вас пригласили в одну крупную фирму на деловой ужин. Вы приехали по указанному адресу. Набираете код на входной двери, стоите и ждете, но никто не отвечает. Вы набираете код снова, та же история. «Может быть, мероприятие отменили или перенесли в другое помещение?», – думаете Вы.

Вдруг кто-то там внутри, ничего не сказав, нажал на кнопку, – дверь открылась. Вы входите, но Вас никто не встречает. В зале – много людей. Найти представителя компании-организатора не удается, и Вы сами пробираетесь к столу, находите свободное место. «Не надо было сюда приходить!», – думаете Вы.

Через 30 минут уходите.

Приблизительно такие же чувства испытывает новый сотрудник, если никто не поясняет, что и как происходит в компании, не знакомит с корпоративными ценностями, не показывает, как и что надо делать.

Неслучайно больше всего увольнений приходится именно на новых сотрудников, которые уходят в первые месяцы работы.

Наставничество, несомненно, является и сильным мотивационным фактором. Причем для обеих сторон. Для наставника это признание профессионализма и заслуг перед компанией, особый статус в коллективе, уважение.

Для нового сотрудника – ощущение, что о нем заботятся, хотят помочь ему постичь специфику работы, тратят на него время и силы.

Помимо прочего для новичка наставник – еще и пример того, как надо вести себя в компании, как соблюдать ее ценности, строить свои отношения с коллективом.

Полный образец Положения о наставничестве Вы найдете в конце материала, а в статье мы коснемся того, на что надо обратить особое внимание, составляя этот документ, какие стереотипы преодолеть.

Стереотип 1. Наставников можно мотивировать на качественную работу только деньгами

Нельзя отрицать: материальный стимул – один из самых важных и действенных, и многие предприятия действительно практикуют различные доплаты и надбавки тем, кто обучает новичков.

Например, в группе компаний «Виктория» наставникам доплачивают 5 % от оклада за каждого обученного после того, как он прошел испытательный срок, в компании «Азбука вкуса» – 10 % от оклада. В компании ИКЕА не практикуют доплаты.

Для наставников как для более профессиональных сотрудников в компании установлены повышенные ставки. Но и неправильно думать, что материальные стимулы – единственно возможные для наставников.

Альтернатива: увяжите получение каких-либо преференций с работой в качестве наставника. Пусть такая работа станет условием, предположим, повышения по службе или снижения плана выработки при сохранении размера заработной платы, получения права на два дополнительных выходных дня в месяц.

Пример

В разветвленной сети магазинов HR-директор создал кадровый резерв. Обычные продавцы получили реальные возможности для роста – стать администраторами, потом руководителями направления и даже дойти до должности директора магазина.

Кроме того, чтобы быстро обучать новых сотрудников самостоятельной работе, Директор по персоналу развивал и институт наставничества. Однажды ему пришла мысль: «А что если увязать кадровый резерв с наставничеством?» Так и сделал.

Было объявлено, что условием для быстрого выдвижения из числа резервистов на руководящие должности является работа наставником. Например, чтобы с должности старшего продавца перейти на более высокую позицию администратора, нужно обучить не менее четырех новичков.

Причем обученные сотрудники должны успешно пройти испытательный срок и уверенно работать самостоятельно.

В этом случае денежная мотивация может оказаться ненужной. Ведь наставничество станет промежуточным условием для будущего повышения зарплаты, которая предусмотрена при переводе на другую должность.

Конечно, не стоит забывать о нематериальных стимулах: фото наставников на доске почета, статьи в корпоративных СМИ об успешных наставниках, награждение грамотами, памятными подарками.

В ИКЕА, к примеру, нематериальными стимулами для наставников являются семинары и тренинги, мероприятия по тимбилдингу, организуемые специально для них, участие в ежегодном конкурсе «Лучший наставник».

Победителям вручаются ценные подарки.

Стереотип 2. Оценка наставника по результатам новичка некорректна

Конечно, новички бывают разные: один и без наставника все усвоит на пять с плюсом, другой и с первоклассным наставником ничему не научится. Но Ваша задача предусмотреть такую систему оценки и новичка, и наставника, при которой будет видно: кто, что и как делал.

Пример

В крупной компании, специализирующейся на производстве и продаже материалов и аксессуаров для ремонта домов в Положении о наставничестве прописали простую, но эффективную систему оценки работы опытного специалиста и его ученика.

По истечении каждого месяца руководитель отдела, куда вышел на работу новичок, а также наставник и обучаемый встречаются и обсуждают удачи и проблемы. Руководитель отдела заполняет оценочный лист, в котором отражает результаты.

Причем Положением предусмотрено, что в первый месяц наставник уделяет много времени ученику, постоянно объясняет и показывает, как и что делать. Во второй и третий месяцы наставник дает лишь подсказки и советы, побуждая действовать самостоятельно. Когда заканчивается испытательный срок, менеджер, наставник и сотрудник встречаются снова.

По итогам встречи менеджер заполняет оценочный лист и выдает заключение, прошел ли испытательный срок новый сотрудник и качественно ли работал наставник. Случается, что наставник работал хорошо, но сотрудник испытательный срок все равно не проходит.

Альтернатива: чтобы оценка работы наставника была справедливой и адекватной, четко пропишите, как проходит наставничество. Установите такой порядок: наставник и ученик вместе разрабатывают план наставничества (или индивидуальный план развития) с конкретными промежуточными и конечными целями, а также с результатами, которые можно измерить.

Пусть в плане они укажут, сколько занятий и по каким темам будет проведено, какие практические задания должен подготовить наставник, каких результатов надо достичь и к какому сроку. Все это впоследствии станет критериями оценки работы и ученика, и наставника. В план внесите пункт о том, что в конце срока и ученик, и наставник готовят отчет о проделанной работе.

В Положение о наставничестве внесите такие пункты.

Пример

2.1. О наставничестве издается приказ за подписью генерального директора. В нем указываются фамилии, имена и отчества новых сотрудников, а также фамилия, имя и отчество опытного специалиста, который назначается наставником. Приказ оформляется в течение трех рабочих дней с момента приема на работу новых сотрудников.

2.2. Служба управления персоналом знакомит наставника и новых сотрудников с приказом под роспись.

2.3. В течение 10 рабочих дней новые сотрудники и наставник разрабатывают индивидуальный план развития на полгода, в котором указывают количество занятий (часов), темы и цели, а также итоговые результаты. План согласовывается с Директором по персоналу и утверждается руководителем подразделения, в которое приняты новые сотрудники

2.4. Новые сотрудники и наставник несут ответственность за выполнение индивидуального плана.

2.5. На основании плана линейный руководитель вместе с отделом персонала разрабатывают график обучения.

2.6. До истечения испытательного срока, установленного для новых сотрудников (три месяца), наставник ежемесячно обсуждает с обучаемыми результаты их работы, составляет отчеты и сдает в отдел персонала. После окончания испытательного срока и при условии, что он пройден новыми сотрудниками, обсуждение результатов работы проводится реже – 1 раз в квартал.

Установив такой четкий порядок, Вы будете фиксировать, кто и что сделал за конкретный период времени. И если новичок окажется совершенно неспособным учеником, наставник не пострадает.

Критерии оценки наставника Вы также можете внести в Положение. Лист оценки наставника ищите в рубрике “Образцы и документы” в конце материала.

Стереотип 3. Наставники требуются только рядовым сотрудникам

На самом деле в наставниках часто нуждаются и руководящие работники, продвигающиеся по служебной лестнице, а также вчерашние рядовые сотрудники, выдвинутые на менеджерские позиции.

Конечно, им нужен не такой наставник, как работникам производственных цехов.

Такое наставничество больше направлено на адаптацию к особенностям внутренней культуры и общению с клиентами, а также на приобретение управленческих навыков.

Еще англичанин Дэвид МЕГГИНСОН, который одним из первых пытался дать определение наставничеству, призывал понимать под ним не только обучение тому, что можно делать руками: «Наставничество – существенная помощь персоналу… который нуждается в перспективе, в видении будущих возможностей. Наставничество требует определенного уровня доверия, потерянного в отношениях руководитель – подчиненный».

Альтернатива: внесите в Положение о наставничестве статью для руководящего персонала, кто кого и как обучает.

Пример

В филиал химико-фармацевтической компании в Туле приняли нового сотрудника на должность главы службы сбыта. В филиале нет специалистов, которые смогли бы стать для новичка наставником. Поэтому вновь назначенного руководителя отправили в головной офис в Москву, где есть служба сбыта. К начальнику этой службы и приставили новичка.

Он в течение недели работал вместе с наставником, постигая нюансы профессии: о категориях поставщиков сырья и покупателей готовой продукции, о порядке выставления счетов и оформления договоров, о взаимоотношениях с сотрудниками службы и коммуникациях с представителями заказчиков.

Это помогло новому руководителю адаптироваться и более уверенно приступить к работе.

В положении может быть такая формулировка.

Пример

3.1. Наставничество в отношении молодых руководителей осуществляют либо вышестоящие руководители, либо начальники служб, вид деятельности которых аналогичен той, которую ведет служба, куда принят новый руководитель.

3.2. Форма наставничества: новый руководитель в течение 10 рабочих дней трудится вместе с наставником (по месту нахождения его офиса) и наблюдает за его действиями, задает вопросы, обсуждает сложные моменты, перенимает методы управления коллективом и коммуникаций с клиентами.

3.3. Наставник обязан передавать информацию новому сотруднику о специфике деятельности подразделения и компании в целом, давать необходимые разъяснения и пояснения, отвечать на вопросы.

Стереотип 4. Наставниками могут быть только опытные пожилые и статусные сотрудники

Некоторые HR-специалисты справедливо указывают на то, что у пожилых опытных наставников есть два минуса: во-первых, нередко для них утомительно подробно объяснять то, что им давно понятно как дважды два, во-вторых, из-за большой разницы в возрасте с новичками (большая часть из них – молодые люди) наладить общение сложнее. Поэтому совсем не обязательно выбирать в наставники старожилов компании, вышедших на пенсию. Молодые и способные специалисты вполне могут стать наставниками для студентов или стажеров.

Пример

В одной строительной компании новичков прикрепляли только к руководителям участков. Считали, что так надежнее. Однако руководители всегда загружены административной работой, много ездят по объектам, часто отсутствуют.

Из-за этого новые сотрудники долго входили в курс дела и могли самостоятельно работать в лучшем случае лишь через полгода. Новый Директор по персоналу убедил руководство компании изменить подходы к подбору наставников – выбирать их из лучших специалистов.

И уже через месяц были видны позитивные изменения: новички быстро овладевали необходимыми навыками, часть операций выполняли самостоятельно.

Альтернатива: чтобы в наставники попадали не только старожилы, пенсионеры и руководящие сотрудники, внесите в Положение такой пункт.

Стереотип 5. Наставников надо долго выбирать и учить, что оборачивается затратами

В некоторых крупных фирмах существует специальная подготовка сотрудников в наставники. Обычно это объясняется тем, что в деятельности компании есть специфика, которую новичкам непросто постичь, и от наставника требуется профессионализм и умение донести информацию об особенностях работы.

Альтернатива: установите простой и понятный механизм отбора в наставники, при необходимости организуйте непродолжительное обучение, либо введите заочную форму: Вы раздаете кандидатам в наставники брошюру (книгу), просите проштудировать ее и принимаете зачет.

Пример

1. В группе компаний «Виктория» (г. Калининград) Положением о наставничестве установлен такой порядок: в наставники выдвигает сотрудников управляющий магазина. Данные сотрудников он указывает в специальной заявке, которую передает в службу персонала. Директор по персоналу рассматривает заявку и, если решение положительное, направляет кандидата на обучение, которое длится один месяц.

2. В ИКЕА отбор кандидатов на должность наставников разделен на условные этапы. Сначала объявляется конкурс на вакантную должность. Все, кто желает ее занять (стимулы есть!), заполняют «Анкету внутреннего кандидата». После этого с кандидатами проводят собеседование линейные менеджеры, затем – HR-менеджеры. Наконец, принимается решение, и кандидата отправляют на специальный курс.

https://www.youtube.com/watch?v=VAExSr_ljeA

Для того чтобы выбор наставника был более точным, Вы можете прописать в Положении о наставничестве основные компетенции, которыми должен обладать сотрудник, обучающий новичков. К примеру, такие:

  • профессиональные: владение техническими и операционнымим навыками, которые предстоит передавать;
  • административные: умение планировать свою деятельность, четко формулировать и ставить задачи обучаемому, контролировать результаты, анализировать их и корректировать процесс;
  • коммуникативные: способность доносить информацию до сотрудника на понятном ему языке, уметь слушать и слышать;
  • психологические: понимание, в чем особенность обучения взрослых, как они формируют новые навыки.
Каждый месяц – несколько десятков статей, исследований, комментариев экспертов на актуальные темы. Подпишитесь и получите доступ к HR-сервисам и бонусам, среди которых есть такие востребованные, как бесплатное обучение. Подписаться >>

Источник: https://www.hr-director.ru/article/10749-oformlyaem-polojenie-o-nastavnichestve

Рабочая инструкция

Как оформить наставничество?

1.1. Целью наставничества является оказание помощи новым сотрудникам в их профессиональном становлении.

1.2. Основными задачами наставничества являются:

1) оказание помощи новому сотруднику в освоении профессии и овладении в полном объеме должностными обязанностями за счет ознакомления с современными методами и приемами труда, передачи наставником личного опыта;

2) обучение нового сотрудника в минимальные сроки необходимому профессиональному мастерству, соблюдению требований нормативных документов, в том числе по охране и безопасности труда;

З) содействие к достижению новыми сотрудниками высокого качества труда;

4) вхождение нового сотрудника в трудовой коллектив, освоение им корпоративной культуры и установление длительных трудовых отношений

5) воспитание у нового сотрудника чувства личной ответственности за эффективную работу на порученном участке работы.

2.ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

2.1. Ответственность за осуществление наставничества в подразделении несет руководитель подразделения.

2.2. Руководитель подразделения содействует эффективному осуществлению наставничества, участию наставников в мероприятиях по обмену опытом, направлению наставников на повышение квалификации и выполнению других мероприятий.

2.3.

Деятельность наставников и результаты обучения новых сотрудников оценивает руководитель структурного подразделения, который рассматривает представленную наставником характеристику нового сотрудника, заслушивает его сообщение о работе нового сотрудника в период стажировки, а также отчет нового сотрудника о выполнении индивидуального плана стажировки, составленной по форме «План вхождения в должность», и по результатам рассмотрения вносит в Дирекцию по персоналу предложение о дальнейшем профессиональном развитии и служебном перемещении нового сотрудника (служебной запиской).

2.4. Координационную работу и учет, связанный с наставничеством, выполняют работники Дирекции по персоналу.

Специалист по учету и адаптации персонала:

  • контролирует деятельность наставников;
  • подбирает кандидатов в наставники из числа работников подразделения,
  • организует участие наставников в мероприятиях по повышению квалификации.

3.ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЦЕССА

3.1. Процент сотрудников, прошедших испытательный срок.

3.2. Выполнение планов обучения при испытательном сроке.

4.ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

4.1. Настоящее Положение определяет порядок организации и проведения работы по наставничеству на предприятии, права и обязанности наставника и закрепленного за ним нового сотрудника или специалиста подразделений.

5.ОРГАНИЗАЦИЯ НАСТАВНИЧЕСТВА

5.1. Наставничество устанавливается над новыми сотрудниками в период испытательного срока.

5.2. Наставничество устанавливается продолжительностью до трех месяцев.

5.3.

Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющие системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданные делу компании, поддерживающие ее стандарты и правила работы, обладающие коммуникативными навыками и гибкостью в общении.

Утверждение сотрудника (специалиста) в качестве наставника осуществляется на основании наличия максимальной оценки знания конкретной работы (для оператора — операции с оценкой З) и опыта работы от 0,5 года.

Основанием для закрепления наставника является представление непосредственного начальника при обоюдном согласии предполагаемого наставника и нового сотрудника, за которым он будет закреплен. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач новым сотрудником в период испытательного срока.

5.4. Система мотивации наставника:

Если новый сотрудник успешно проходит испытательный срок, то наставник получает дополнительное вознаграждение размер которого устанавливается в служебной записке от непосредственного руководителя на имя Генерального/Управляющего директора;

Если новый сотрудник, проработавший не менее трех месяцев не прошел испытательный срок (по любой причине) — наставник не получает компенсацию за проделанную работу.

5.5. Наставник обязан:

  • Знать требования законодательства, ведомственных нормативных актов, определяющих права и обязанности нового сотрудника по занимаемой должности.
  • Разрабатывать и утверждать совместно с непосредственным начальником нового сотрудника индивидуальный план его обучения.
  • Всесторонне изучать деловые и нравственные качества нового сотрудника, его отношение к работе, коллективу.
  • Оказывать новому сотруднику индивидуальную помощь в овладении избранной профессией, практическими приемами, выявлять и совместно устранять допущенные ошибки.
  • Личным примером развивать положительные качества нового сотрудника, привлекать к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора.
  • Нести материальную ответственность за действия нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока, до момента назначения его на определенную должность.
  • Заполнить индивидуальный план вначале обучения для нового сотрудника Форма «План вхождения в должность», ознакомить с составленным планом нового сотрудника под роспись.

Источник: http://gostost.ru/instrukcij-pologenie-o-nastavnicestve/

Адвокат Насибулин
Добавить комментарий