Как внедрить наставничество на производстве

Содержание
  1. Наставничество новых сотрудников: метод обучения и адаптации персонала
  2. Кто такой наставник
  3. Наставничество как метод обучения новых сотрудников
  4. Сферы применения
  5. Организация системы наставничества
  6. Этапы разработки системы наставничества
  7. Оплата за наставничество
  8. Наставничество на предприятии
  9. Что такое, с чем едят?
  10. Так кто такой наставник?
  11. Когда применять?
  12. Плюсы метода «наставничество»
  13. в соцсетях:
  14. Как наставничество на производстве укрепляет команду
  15. Почему важен обмен знаниями в компании
  16. Как организовать обмен знаниями в компании
  17. Этапы разработки и внедрения системы наставничества
  18. Анализ текущего положения дел в компании
  19. Исследование ожиданий всех заинтересованных сторон
  20. Постановка целей и задач системы наставничества
  21. Производство: внедрение системы наставничества
  22. Этап 1. Анализ положения дел в компании
  23. Этап 2. Исследование ожиданий участников
  24. Этап 3. Как работает система наставничества
  25. Этап 4. Информирование участников
  26. Этап 5. Результаты работы системы наставничества

Наставничество новых сотрудников: метод обучения и адаптации персонала

Как внедрить наставничество на производстве

Последние изменения: Июнь 2019

Для компаний, нацеленных на процветание, необходимость внедрения системы наставничества новых сотрудников как процедуры адаптации особенно очевидна.

Добиться стабильного успеха в условиях рынка невозможно, если объективно не оценивать перспективы развития компании, постоянно не повышать свою конкурентоспособность, результативность и эффективность.

Одним из главных преимуществ организации является квалифицированный персонал – это внутренний фактор успеха.

Для решения этой задачи очень важны опыт, знания, степень профессиональной обученности каждого сотрудника.

Но любая организация – это хозяйствующий субъект, для достижения поставленных целей объединяющий работников различных профессий и категорий.

Именно от внутренней упорядоченности, взаимодействия, согласованности всех частей целого, занятого единой производственной деятельностью, грамотно сориентированного и действующего рационально зависит успех бизнеса.

Кто такой наставник

Существует множество определений понятия наставничество, его часто отождествляют с понятием менторство. Это английское слово, происходящее от существительного Ментор – имя персонажа в поэме поэта Древней Греции Гомера.

Так звали друга и доверенное лицо Одиссея, которому в силу возраста и неспособности отправиться на войну, было поручено заботиться о доме и хозяйстве и воспитывать сына царя Итаки.

Имя стало нарицательным, обозначающим руководителя подрастающего поколения.

Параллельно наставничество начали применять при организации труда. В западной традиции такую личность принято называть «ментор». В советское время явление носило массовый характер, наставничество было широко распространено в системе производственного обучения – овладения рабочими профессиями и конкретными специальностями.

Традиции передачи знания и опыта не утеряны, но претерпели заметные изменения. Сейчас наставничество – это эффективная форма адаптации, обеспечение постепенной врабатываемости сотрудника в новые для него социальные, профессиональные и организационные условия труда.

Характерные признаки наставничества новых сотрудников:

  • профессиональные взаимоотношения – складываются на рабочем месте в процессе труда вне рамок обычных межличностных отношений на службе по типу менеджера и подчиненного;
  • иерархичность – соблюдается порядок подчиненности менее опытного и сведущего сотрудника авторитетному квалифицированному специалисту вышестоящему по служебной лестнице;
  • нацеленность на результат – решаются практические задачи, реализуются ценностные ориентиры.

Наставничество как метод обучения новых сотрудников

В таком случае отношения между общающимися лицами строятся относительно опыта, навыков и знания, касающихся профессиональной тематики.

Наставничество подразумевает помощь старшего по служебной иерархии младшему, только поступающему на предприятие.

Новичок может быть старше по возрасту, иметь большой объем знаний и значительный опыт работы в данной специальности или же устраиваться на работу впервые.

На современном предприятии институт наставничества создается с целью:

  • ввести нового работника в слаженную команду;
  • ознакомить с существующими в организации правилами и нормами, спецификой работы, возможностями дальнейшего развития;
  • адаптировать к новым внешним условиям и обстоятельствам, ответить на любые возникающие вопросы, сориентировать в затруднительных ситуациях, исправить неправильные стереотипы;
  • познакомить с коллегами, чтобы сотрудник легче и безболезненнее освоился на новом месте;
  • научить практически тому, что изучалось теоретически, предостеречь от серьезных промахов;
  • помочь быстро включиться в работу или совершить значимый качественный переход на иной уровень профессиональных навыков;
  • развить корпоративный дух;
  • снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, минимизировать потери.

Обучение новых сотрудников выглядит как опека или метод адаптации персонала, осуществляется на постоянной основе или только в период испытательного срока.

По сути это штучное (индивидуальное) производство высококвалифицированных специалистов.

Сферы применения

Следует отличать наставничество, когда требуется приспособить подопечного к новым условиям, от кураторства, когда важная фигура фактически наблюдает за ходом работы, полностью контролируя нижестоящее звено, и бизнес наставника – обычно предпринимателя с окрепшим действующим бизнесом, который помогает, дает советы при открытии нового дела или по выведению бизнеса в прибыль за короткое время.

В каких сферах деятельности применяется наставничество:

  • в торговле – стажеру передаются приемы, стиль продаж, накопленный опыт, позволяющие выйти на уровень работы с более крупными клиентами;
  • в образовании – введение начинающих молодых преподавателей или воспитателей в профессию, передача педагогического опыта, прошедшего проверку на практике, снижение риска наступления непредсказуемых и нежелательных последствий действий, подрывающих качество и эффективность обучения детей;
  • на производстве – оперативная подготовка работников определенной специальности, ознакомление с имеющимися технологиями, трудовым распорядком, условиями и нормами, номенклатурой продукции компании. В задачу наставника входит полный инструктаж ученика, как в порядке содержать рабочее место, взаимодействовать с другими подразделениями, рассказать об особенностях протекания всех процессов, мотивировать на достижение стабильных высоких результатов;
  • в медицине – объединение научных познаний с практическими, формирование клинического мышления. Обучение приемам самостоятельной работы, навыкам приема пациентов, общения с их родственниками, базовым принципам медика – долгу, милосердию, ответственности, справедливости, полноте оказания помощи, способности быстро принимать решение.

Организация системы наставничества

Решив организовать в компании систему наставничества и сделать ее официальной, руководителю совместно с кадровой службой, юристами и бухгалтерским отделом необходимо разработать и издать специальное Положение, регламентирующее порядок внедрения и обязанность использования наставнической деятельности.

В документе важно прописать все основные моменты, касающиеся процесса организации наставничества, начать следует с критериев и процедуры качественного отбора наставников. Следуя логике подхода, наставник – обязательно многоопытный сотрудник, с высоким уровнем квалификации, несколько лет (не менее 3-х) проработавший в компании на своей должности. Но этот список далеко не исчерпывающий.

Какими еще качествами должен обладать хороший наставник – основные требования:

  • коммуникабельный – способный к общению, вызывает доверие, легко устанавливает контакты;
  • гибкий – проявляет разнообразие, адекватен во внешних формах активности и во внутренних;
  • педагогические умения – соответствуют триаде мыслить-действовать-мыслить, в состоянии планировать, правильно ориентировать, предвосхищать результат, предсказывать возможные отклонения;
  • инициативный – энергичен, находчив, склонен к принятию самостоятельных решений и грамотному исполнению;
  • ответственный – готов лично отвечать за свои поступки и последствия принимаемых решений. Влияет на ход событий;
  • эффективный – добровольно желает стать опекуном новым сотрудникам, хочет быть нужным, готов потратить личное время не в ущерб основной профессии, понимает принцип работы компании как единого целого, досконально знает свое подразделение и механизмы взаимодействия между различными отделами, нацелен на конечный результат;
  • лояльный – держится в пределах благожелательно-нейтрального отношения;
  • достойный пример для подражания – добился в компании определенных успехов, достиг высоких показателей в работе, да и в аспекте человеческой жизни.

В ходе выполнения данной работы наставник может исполнять определенную роль, которой соответствует конкретный набор действий:

  • Коуч-тренер, советник – консультирует посредством непрерывного взаимосвязанного сотрудничества, обсуждает идеи, свободно получает информацию о настрое сотрудника, отношении к происходящим событиям или окружающим людям.
  • Эмоциональная опора – придает бодрости, уверенности, поощряет, содействует, оказывает поддержку.
  • Источник формирования ресурсов – расширяет круг общения, указывает на скрытые ресурсы, которые может использовать подопечный при своей целевой деятельности;
  • Чемпион – ожидаемые от нового сотрудника качества демонстрирует на собственном примере.

Этапы разработки системы наставничества

От грамотно составленного руководством Положения о наставничестве зависит качество обучения, карьера нового сотрудника, удовлетворенность работников занимаемой должностью, имидж компании и в итоге экономическая эффективность предприятия.

Какие разделы должен включать этот основополагающий локальный документ:

  • сформулированные принципы, список поставленных специалистам-наставникам конкретных задач, адекватные и измеримые цели – определяются после анализа текущего положения дел на предприятии, исследовании ожиданий всех участников процесса;
  • качества наставника, порядок отбора и формирования штата;
  • виды и перечень мотивирующих факторов – достойное вознаграждение, отличные условия труда, безопасность, отсутствие конфликтов, атмосфера доверия, карьерный рост, удовлетворенность, уверенность в будущем. Мотивация является главным инструментом воздействия на подчиненного;
  • права и обязанности контактирующих сторон;
  • формы консультирования – групповые (малые группы – не более 5-6 человек) или индивидуальные методы;
  • сферы обсуждения;
  • временной промежуток взаимодействия;
  • мониторинг программы и оценка результатов – например, посредством заполнения оценочного листа, ответов на поставленные вопросы и обсуждения, позволяющие увидеть слабые места и имеющиеся проблемы. Можно опереться и на косвенные показатели – очевидный профессиональный рост, выход отношений на новый уровень (переход от формата начальник-подчиненный к формату коллеги-друзья), сотрудник гармонично вписался в организационную культуру.

Наставничество как процесс и метод обучения персонала состоит из 5 шагов. Этапы осуществления следующие:

  1. Расскажу: объяснение основных моментов, особенностей и как это знание пригодится.
  2. Покажу: наглядная демонстрация полного процесса от начала до конца.
  3. Сделаем вместе: совместная работа с подробным пояснением алгоритма.
  4. Сделай сам: самостоятельное выполнение задания обучаемым под контролем наставника.
  5. Расскажи, что сделал: стажер сам учит наставника, что помогает обрести уверенность, закрепить навык.

Оплата за наставничество

В России такая должность отсутствует. Действующим Трудовым кодексом организация наставничества не урегулирована, в федеральных законах такой формат отношений также не упоминается, но это не значит, что наставник работает бесплатно.

Хотя есть исключения – это престижные компании с мировым именем, в которых внедрена корпоративная культура, сотрудники воспринимают наставничество как почетную обязанность, повышающую статус.

Для некоторых опека становится тягостным бременем, т.к. требует много сил и отнимает время от основной работы.

В качестве стимулирования практикуется нематериальное поощрение или материальное – в виде доплаты за наставничество.

Порядок оплаты зависит от способа оформления.

Возможны два варианта:

  • Функции наставника прописаны в трудовом договоре как основная трудовая функция или обязанности зафиксированы в должностной инструкции – размер зарплаты оговаривается во внутренних документах, наряду с условиями труда, это обязательный пункт трудового соглашения, за выполнение прямой обязанности дополнительная оплата не предусматривается.
  • Поручается дополнительная работа, осуществляемая путем совмещения должностей или расширения зон обслуживания – допускается лишь с письменного согласия сотрудника (ст. 60.2 ТК). Оплата, временные рамки, критерии оценки труда, обязанности и права наставников закрепляются в ряде внутренних документов, регламентирующих деятельность фирмы (положения, правила, приказы, штатное расписание). Размер персональной надбавки обычно устанавливается в фиксированной сумме или в процентах от зарплаты за каждого подопечного, исходя из потраченного на обучение времени и усилий.

Главное преимущество наставничества среди других управленческих методов – экономическая выгода от быстрой адаптации новичков на фоне простоты в использовании и возможности применить данную технику незамедлительно.

Бесплатный вопрос юристу

Нуждаетесь в консультации? Задайте вопрос прямо на сайте. Все консультации бесплатны Качество и полнота ответа юриста зависит от того, насколько полно и четко вы опишете Вашу проблему

© 2019 zakon-dostupno.ru

Источник: https://zakon-dostupno.ru/trudoustroystvo/nastavnichestvo-novyih-sotrudnikov/

Наставничество на предприятии

Как внедрить наставничество на производстве

Что такое наставничество?
Организация системы наставничества
Сроки наставнической деятельности
Кто может быть в роли наставника?
Какие функции возложить на наставника?
Платить ли наставнику дополнительное вознаграждение?

Обучение молодых кадров — занятие трудоемкое, но несомненно эффективное. Ведь чем быстрее работник разберется и адаптируется, тем скорее начнет приносить компании пользу. Можно, конечно, выдать новому сотруднику распечатанную инструкцию и сказать: «Научись-ка, братец, сам».

И потом долго ждать, пока он войдет в курс дела. А можно приставить к новичку опытного специалиста, который передаст ему собственные знания и навыки непосредственно во время рабочего процесса. В этом и заключается суть наставничества.

О том, чем данный способ обучения может быть полезен предприятию и в каких случаях его применять, рассказали эксперты рынка труда.

Что такое, с чем едят?

Наставничество — это один из действенных методов повышения эффективности работы сотрудников компании посредством их развития на рабочем месте и оказания помощи в решении каких-либо рабочих вопросов. Данный метод также применяется для раскрытия у нового сотрудника потенциала и его дальнейшей реализации в компании.

«Под наставничеством мы понимаем не связанную с прямым руководством помощь одного человека другому в получении новых знаний и повышении эффективности в работе. Основная цель наставничества — помогать молодым специалистам адаптироваться в коллективе и оказывать своевременную помощь в профессиональном развитии».

Важный момент — наставник не является прямым руководителем. Если управленец по долгу службы обязан следить за тем, чтобы новые сотрудники его подразделения органично вливались в рабочий процесс, то в должностную инструкцию наставника это никак не входит.

Так кто такой наставник?

Это опытный сотрудник, который берет новичка под свою опеку и помогает адаптироваться к работе в компании. Наставник отвечает за планирование и организацию эффективной программы профессионального развития своего подопечного.

Кто может быть наставником?

Не каждый сотрудник компании может выполнять обязанности наставника. В качестве опытных помощников назначаются работники, которые:

  • В процессе работы руководствуются корпоративными приоритетами;
  • Обладает преподавательскими способностями;
  • Готовы нести личную ответственность за ошибки подопечного;
  • Умеют мотивировать других;
  • Обладают влиятельностью и доверием в коллективе.

«Среди основных обязанностей наставника можно выделить консультирование молодого специалиста, определение направления его карьерного роста, составление плана профессионального развития, наблюдение за выполнением поставленных задач, корректировка плана, проведение дополнительных обучающих мероприятий, помощь в применении знаний, полученных вне работы, демонстрацию положительной ролевой модели», — добавляет эксперт.

Заставить того или иного сотрудника в официальном порядке стать учителем для новичка невозможно. Наставничество — дело исключительно добровольное. Выгода данного метода для молодых сотрудников ясна, а вот зачем опытным работникам тратить время и силы на новичков? Все дело в мотивации.

Она включает и вознаграждение (в виде небольшой прибавки к зарплате), но все-таки крепче опирается на нематериальную часть — получение дополнительных знаний (наставники посещают курсы и тренинги по повышению квалификации), внимание и одобрение руководящего эшелона, разнообразные знаки отличия, поднимающие авторитет в глазах коллектива, и так далее.

«Наставничество позволяет повысить мотивацию и профессиональный уровень самого наставника, приобрести новые навыки, а также получить возможность двигаться дальше по карьерной лестнице».

Сроки наставнической деятельности

Срок наставничества устанавливается в зависимости от необходимости, особенностей организации деятельности на конкретном предприятии. Как правило, составляет несколько месяцев.

Так, нередко новые сотрудники обязаны проработать испытательный срок, который зачастую составляет 3 месяца.

И в течение всех этих трех месяцев наставник, назначенный руководством предприятия, должен будет выполнять возложенные на него обязанности.

Когда применять?

Запуск и поддержка проекта «Наставничество» требует расхода как финансовых, так и человеческих ресурсов. Необходимость внедрения данного метода целесообразна в следующих случаях.

— Если коллектив состоит преимущественно из молодых специалистов.

«Использование методики наставничества как особой формы обучения кадров наиболее актуально в компаниях, где команда состоит из молодых сотрудников.

Такой специалист, придя на свое первое место работы в определенном сегменте, еще не обладает нужным профессиональным опытом, поэтому наставник должен стать тем человеком, который сможет передать ему весь имеющийся у него набор знаний и умений, помогая адаптироваться в профессиональной среде.

Именно поэтому для наиболее эффективного сотрудничества опытных сотрудников с молодыми необходимо выстраивать четкую и отлаженную систему организации стажерских программ».

— Если наблюдается высокая текучесть кадров.

Ура! Заработало!

Специфика организации наставничества индивидуальна для каждой компании. Руководство предприятия самостоятельно решает, каким именно образом мотивировать наставников, определяет продолжительность обучения новичков, устанавливает бюджет проекта и так далее.

Но в большинстве своем внедрение наставничества сводится к трем глобальным этапам: выбор, обучение наставников и оценка их работы.

«Мы организовывали наставничество по следующей схеме:

  • разработка плана проекта и процедур, формирование бюджета, анализ опыта коллег из дочерних банков группы RBI, адаптация необходимых материалов;
  • выбор пула наставников и проведение их обучения, составление индивидуальных планов работы;
  • выбор пилотных городов/отделений банка;
  • проведение fresh-up тренингов (продажи и качество обслуживания) для сотрудников розницы;
  • присутствие наставников в пилотных отделениях банка, наблюдение за работой сотрудников, обратная связь по итогам работы, обучение элементам наставничества директоров отделений (пилот длился пять недель, затем мы проводили мониторинг процесса);
  • анализ результатов пилота, оценка наставников и обучаемых, коррекция плана внедрения системы наставничества.

В своих региональных центрах для реализации системы наставничества мы:

  • определяли профиль наставника (составляли примерный профессионально-психологический портрет), отбирали наставников, детально обучали, тестировали и выбирали лучших;
  • обучали сотрудников розницы (продажи и качество) и руководителей розничных отделений (продажи, тренинги для тренеров и наставничество);
  • внедряли систему наставничества в отдельно взятом отделении и дополнительно обучали директора отделения;
  • постоянно мониторили работу наставников и результаты продаж».

Сложности внедрения

Безусловно, организация системы наставничества не всегда проходит идеально. Основные проблемы, которые могут возникнуть при воплощении в жизнь данного процесса:

  • «Неправильный выбор пула наставников. Например, мы изначально неверно оценили предполагаемый объем работы и не составили профиль наставника.
  • Длительное и дорогое обучение наставников. Эти сотрудники должны быть лучшими в своем деле, а также должны владеть некоторыми обучающими методиками.
  • Неправильное позиционирование системы наставничества. Наши сотрудники изначально воспринимали наставников как «надсмотрщиков». Мотивация, особенно у опытных специалистов, снижалась».

Плюсы метода «наставничество»

Конечно, внедрение данного способа обучения персонала — дело затратное, ведь данный проект нельзя завершить.

«Система наставничества — это образ жизни. Требуется регулярная поддержке этого процесса. Если не контролировать внедрение системы наставничества, то процесс «умирает».

Если хорошо выстроить эту систему, все важные знания и навыки останутся в организации (опытные сотрудники передадут его новому поколению специалистов). Кроме того, подобное взаимодействие в коллективе укрепляет командный дух и корпоративную культуру. Следовательно, компания,  приобретает высокопрофессиональную и мотивированную команду сотрудников, которая разделяет ее ценности.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

(1 голос-ов, 5,00 из 5)
Loading…

в соцсетях:

Источник: https://www.training-partner.ru/staty/nastavnichestvo-na-predpriyatii.html

Как наставничество на производстве укрепляет команду

Как внедрить наставничество на производстве

Каждый руководитель хоть раз в жизни сталкивался с так называемыми «незаменимыми сотрудниками». Это люди разного пола и возраста, объединяет их одно: когда такого сотрудника нет на месте, работа на данном участке останавливается. Неважно, заболел он, находится в командировке или отпуске.

Как правило, такой человек дорожит своей работой, является хорошим специалистом и обладает твердой жизненной позицией. В то же время, ревностно исполняя свои обязанности, он (она) тщательно оберегает «свою территорию».

У такого человека нет учеников или он неохотно берется за обучение новичков, старательно избегая их, ссылается на занятость. В чем причина такого поведения?

Почему важен обмен знаниями в компании

Как это ни парадоксально, «незаменимым» сотрудника сделала система. Источник его силы – его опыт и квалификация, и он держится за них. Наученный жизнью, он хорошо знает: стоит передать свои знания, и его сила иссякнет.

Он опасается конкуренции и хочет сохранить статус-кво. В роли подчиненного он сам определяет темп своей работы. Если он слабый руководитель, он искусно подавляет инициативы своих подчиненных или присваивает их себе. Если это сильный человек, то он «идет по головам».

В любом случае, для предприятия такие специалисты – зло, так как они отрицательно воздействуют на общую атмосферу в коллективе. Неверно избранные целевые установки они распространяют самим фактом своего существования.

Ежедневно наблюдая таких персонажей, коллеги невольно дистанцируются друг от друга, происходит разобщение коллектива.

Как избежать рассогласованности действий, когда подчиненные действуют словно лебедь, щука и рак? Взывать к их разуму или чувствам практически бесполезно. Наказывать эгоистов персонально – неконструктивно. Однако поведение команды – отражение поведения лидера. Посмотрим, что произойдет, если изменить целеполагание.

С точки зрения первого руководителя, какова идеальная команда незаменимых сотрудников? Ответ очевиден. Это сплоченный коллектив, свободно обменивающийся опытом и знаниями, не боящийся временного выбытия любого из его членов, нацеленный на достижение командного результата.

Как удачный, так и неудачный опыт каждого мгновенно становится общим, что позволяет динамично опережать любых соперников. Из такой команды уже никого и не захочется увольнять: деструктивные личности будут выдавлены самой группой.

Уровень взаимного доверия лидера и команды позволяет браться за самые сложные задачи.

Еще раз подчеркнем, в «царя горы» играют на маленьких горках. Дальновидный руководитель ставит перед подчиненными задачи такого масштаба, что самые отъявленные карьеристы обращают свою энергию во внешнюю среду – на создание новых рынков или борьбу с конкурентами на имеющихся.

Как же изменить «незаменимых»? Только поставив их «вне закона». Это значит, что такое поведение должно быть невыгодно всем, включая его «автора». Простое осуждение и даже поощрение противоположного поведения здесь не поможет.

Необходимо выстроить корпоративный механизм передачи знаний. И оценивать специалистов следует не только по тому, как они справляются со своими обязанностями, но и как они обучают коллег и новичков.

Армия побеждает, когда солдаты стремятся стать генералами, а генералы маршалами.

В системе, ориентированной на энергичное и полнофункциональное обучение, «незаменимые» быстро начинают выглядеть динозаврами, динамика роста их знания не может соперничать с ростом знаний всего коллектива в целом, а их поведение начинает выделять их как белых ворон.

При передаче знаний есть один тонкий момент, отличающий успешные организации от неуспешных. Знания не равно умения. Знать – это иметь представление, уметь – это использовать знание.

Есть такая старая загадка: «На берегу сидели три лягушки. Две из них решили прыгнуть в воду. Сколько лягушек осталось на берегу?».

И лягушек на берегу осталось три, и беспомощный новичок с томами инструкций остается новичком, пока на предприятии нет системы передачи навыков.

Что толку от оператора станка, не умеющего диагностировать его неисправность? Какой же это бухгалтер, когда «1С» он знает, как программист, но не знает плана счетов? Бывают ли у хорошего сварщика сырые электроды, а у отличного менеджера по продажам шаблонное резюме? В каждой профессии есть миллион нюансов. Без продуманной, тщательно организованной, постоянно действующей системы гарантированной передачи навыков организация обречена на стагнацию.

Как организовать обмен знаниями в компании

Итак, мы убедились: «незаменимых» сотрудников не бывает. Есть сотрудники с неверным целеполаганием, их поведение можно и нужно изменить, передача знаний и умений должна быть системной. И в мастерских древнейших времен, и на сверхсовременных предприятиях безальтернативным вариантом был и остается институт наставничества.

Осмысленный с позиций последних достижений науки, закованный в рамки четких и понятных формулировок, закаленный производством в военное время – он одинаково эффективен в любых отраслях человеческой деятельности, где требуется умение обращаться со средствами производства, будь-то пила столяра или ножницы парикмахера, связана ваша работа с ювелирными операциями, многокиловольтными ЛЭП или тысячетонными гидропрессами.

Одним из самых наглядных, простых и действенных вариантов наставничества является TWI (Training within Industry) – обучение на производстве. О его возможностях мы и поговорим.

Научить людей учиться – вот базовый посыл TWI. Это обучение действием. Как известно, у различных людей существует большая разница между уровнями знаний и умений. Так как же люди учатся?

  • Слушают.
  • Смотрят.
  • Пробуют.
  • Делают.

Казалось бы, достигнут наивысший уровень, когда человек может выполнить то, чему его обучали. Но есть ступень выше – это когда он обучает других. Только тогда приходит истинное понимание того, что он делает и для чего.

Тогда начинает понимать, на какие моменты следует обратить особое внимание, может взглянуть на свои действия со стороны, оценить их эффективность с точки зрения достижения оптимального результата, найти изъяны в собственных действиях и улучшить их.

Человек, который сам научился делу и доказал это, обучая других, не только может предсказать и предотвратить ошибки начинающих. Он способен критически оценить свой опыт и усовершенствовать то, что кажется идеальным. Эта та самая грань, которая отделяет Специалиста от Мастера.

Хочу заметить, что за последние несколько тысячелетий процесс познания и овладения новыми навыками нисколько не изменился. Мы все так же смотрим глазами, слушаем ушами, делаем руками, и часто неудачно с первого раза. Пословица «Первый блин – комом» по-прежнему актуальна.

Но (и в этом наше преимущество) мы с каждой неудачной попыткой набираемся опыта, и каждая последующая ведет к тому, что однажды происходит освоение навыка и «разучиться» уже плохо получается. Это как умение читать, писать или ездить на велосипеде: сложно, пока осваиваешь и ничего нет проще, когда умеешь.

В этом и состоит одна из задач TWI – добиться того, чтобы персонал не умел работать неправильно.

Кстати, верно и обратное: однажды усвоив неправильный навык, очень трудно от него избавиться. Вы наверное встречали такое: у человека раз за разом происходят неприятности, например, на производстве он периодически выдает брак.

Начинаешь с ним разбираться, и оказывается, что он когда-то усвоил неверную последовательность действий при выполнении той или иной операции. И в девяти случаях из десяти он делает все правильно, но всегда существует тот самый процент ошибок, которые он сделает неизбежно.

При переучивании для него становится настоящей проблемой избавление от неверных привычек.

Первое время он то и дело сбивается, старая программа крепко сидит в мышечной памяти, и только осознанное, ежедневное повторение правильной последовательности действий формирует привычку правильно работать без напряжения.

Для сокращения срока обучения, для выработки изначально верной последовательности всех действий каждого сотрудника на каждом рабочем месте и предназначена система TWI. И лучшей системы пока даже не предвидится.

flickr.com

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1985715-kak-nastavnichestvo-na-proizvodstve-ukreplyaet-komandu

Этапы разработки и внедрения системы наставничества

Как внедрить наставничество на производстве

Прежде чем приступать к внедрению системы наставничества, необходимо понимать этапы ее разработки. Мы в своей практике, взаимодействуя с корпоративными клиентами, придерживаемся следующего плана:

    1. Анализ текущего положения дел в компании;
    2. Исследование ожиданий всех заинтересованных сторон;
    3. Постановка целей и задач системы наставничества;
    4. Выбор наставников и порядок формирования их штата;
    5. Разработка системы мотивации наставников;
    6. Мероприятия по внедрению и поддержке системы наставничества;
    7. Разработка критериев оценки эффективности подопечных;
    8. Разработка критериев оценки эффективности наставников и системы наставничества в целом;
    9. Контроль и коррекция системы наставничества.

Теперь давайте подробнее остановимся на каждом из этапов разработки и внедрения системы наставничества.

Анализ текущего положения дел в компании

Первое, что необходимо сделать, – это изучить сложившуюся в компании ситуацию и постараться понять, сможет ли такая форма обучения персонала как наставничество решить проблему, и какой результат будет на выходе.

Для выявления проблемного поля и диагностики ситуации, рекомендуем провести экспресс-анализ с использованием нескольких из перечисленных методов:

    • Анализ отчетов и статистики по подбору и увольнениям персонала;
    • Анализ потребности в обучении и оценка результатов прошедшего обучения;
    • Оценка персонала на предмет развития профессионально-значимых компетенций;
    • Функциональный анализ деятельности отдельных категорий сотрудников;
    • Мониторинг рынка труда;
    • Маркетинговый анализ компаний-конкурентов;
    • Интервью с руководителями и сотрудниками структурных подразделений.

Все это позволяет получить необходимую информацию о ситуации в компании в целом, а также ее положение по отношению к конкурентам, позиции на рынке труда, принятой системе мотивации и оплаты труда, существующих требованиях к компетенциям сотрудников и руководителей и о наличии перспектив развития сотрудников внутри компании.

Если, например, при анализе статистики выясняется, что текучесть персонала – основная проблема компании, то прежде чем решать ее с помощью внедрения новой формы обучения, необходимо провести дополнительный анализ истоков этой проблемы. Возможно, дело вовсе не в навыках менеджеров и не в организации процесса адаптации, а в схеме оплаты труда, принятой в компании, либо в неверно заданных критериях подбора персонала.

Компания тогда готова внедрять наставничество, когда все элементы ее организационной структуры сбалансированы, системы мотивации и оплаты труда соответствуют конкурентной ситуации на рынке труда, позиция компании и позиция других игроков на рынке примерно одинаковы.

Исследование ожиданий всех заинтересованных сторон

Как показывает опыт, при внедрении любой новой HR-инициативы важно, чтобы все сотрудники приняли ее с пониманием, иначе даже самая прекрасная идея останется только на бумаге.

Именно поэтому мы спрашиваем топ-менеджеров компаний “Что для вас важно? Как лучше сделать? Как будет удобнее?”. Аналогичные вопросы задаем и потенциальным участникам – возможным наставникам, подопечным и линейным руководителям.

После обработки полученных ответов становится понятно, каких результатов ждет компания от внедрения системы наставничества.

Постановка целей и задач системы наставничества

Для того, чтобы наставничество работало и приносило пользу компании, оно должно удовлетворять следующим условиям:

    • Соответствие стратегическим и тактическим целям предприятия и удовлетворение потребностей бизнеса;
    • Ориентация на профессиональные потребности и мотивы всех включенных в систему наставничества субъектов;
    • Поддержка со стороны руководства компании и ясная, четкая и понятная всем категориям сотрудников система отношений.

Наставничество, как и любой процесс, должно иметь конкретные, достижимые и измеримые цели, в противном случае оно будет нести деструктивную функцию и приведет к быстрому эмоциональному “выгоранию” многих участников.

Например, цели для системы наставничества, вытекающие из стратегии развития предприятия, могут быть сформулированы таким образом:

    1. Сокращение процесса адаптации новых сотрудников до трех месяцев;
    2. Снижение количества ошибок новых сотрудников в процессе адаптации на 30%;
    3. Увеличение числа работников, успешно прошедших адаптацию и выполнивших аттестационные задания с оценкой не ниже “Хорошо” до 80% и др.

А задачи, которые компания планирует решить, внедряя наставничества, могут звучать так:

    • Контроль и оценка текущих результатов деятельности сотрудников;
    • Повышение уровня лояльности сотрудников к предприятию;
    • Усиление мотивации к работе всего персонала компании и др.

Таким образом, подход к постановке целей и задач должен быть комплексным. Именно поэтому необходима предварительная диагностика ситуации. Нужно проанализировать все блоки системы работы с персоналом, иначе можно выбрать инструмент, который окажется не способным решить задачи бизнеса.

Остальные этапы разработки и внедрения системы наставничества мы рассмотрим в следующих публикациях.

Источник: https://donskih.ru/2016/12/etapy-razrabotki-sistemy-nastavnichestva/

Производство: внедрение системы наставничества

Как внедрить наставничество на производстве

Практически каждая современная компания сталкивается с вопросом: как качественно и быстро адаптировать новых сотрудников? Наставничество – один из инструментов, который поможет решить эту задачу.

Проект по внедрению системы наставничества в ОАО «МОЭК» начался с анализа «проблемных зон» предприятия в области работы с персоналом. Среди них были:

1. Большие затраты на обязательное обучение новых сотрудников – текучесть кадров среди принятых рабочих обходится компании гораздо дороже, чем в организациях других отраслей.

Теплоэнергетика – опасное производство: например, температура воды в магистральном трубопроводе достигает 150 °С, и он находится под высоким давлением.

Неграмотные действия работника могут привести к трагическим последствиям как для него самого, так и для окружающих (представьте себе отключение отопления в доме в 30-градусные морозы!).

Поэтому новые сотрудники МОЭК обязательно проходят обучение, стажировку, дублирование, сдают внутренние и внешние экзамены и, только успешно пройдя все испытания, получают допуск к самостоятельной работе. Продолжительность обязательного обучения может составлять несколько месяцев, это достаточно дорогое «удовольствие» как по прямым, так и по косвенным затратам.

2. «Разрыв» теории и практики. Чтобы трудиться на производстве, нужно знать не только теорию, но и «характер» конкретного оборудования, приемы работы именно с ним и т.д. Теоретического обучения явно недостаточно, новичка обязательно нужно «дотягивать» на рабочем месте.

3. Возрастной состав сотрудников, низкий престиж рабочих профессий.em. В компании велика доля персонала старшего возраста.

Рабочие неизбежно покинут организацию (выйдут на пенсию), а молодежь идет на производство неохотно. Во-первых, в Москве престижнее работать «в офисе», а не «руками». Во-вторых, молодой человек, пришедший в «возрастной» коллектив, по понятным причинам испытывает дискомфорт.

В обозримом будущем компания может столкнуться с усилением проблемы дефицита рабочих кадров.

Ситуация осложняется тем, что классическая карьера руководителя производственного подразделения в организации начинается с рабочих должностей: не будет перспективных молодых людей на стартовых позициях – некого будет продвигать и на управленческие.

Таким образом, основными задачами внедрения системы наставничества на производственных предприятиях компании стали:

  • качественная и быстрая подготовка новых сотрудников к самостоятельной работе;
  • устранение разрыва между теорией и практикой, передача лучшего профессионального опыта «из рук в руки»;
  • повышение престижа рабочих профессий;
  • снижение текучести среди новых и наиболее опытных сотрудников.

В соответствии с ними был составлен план реализации проекта по внедрению системы наставничества:

1. Исследовать существующее положение дел, определить лучшие практики и «зоны роста».

2. Понять ожидания потенциальных участников процесса наставничества, важные для них моменты.

3. Согласовать разные аспекты процедуры (кто, что, в какой момент делает, за что отвечает), размер оплаты, описать их в Положении о наставничестве.

4. Донести основные моменты Положения до участников процесса, провести пилотное внедрение проекта.

5. Получить обратную связь от всех участников пилотного проекта (руководителей, наставников, новых рабочих, HR-специалистов). По результатам внести необходимые коррективы.

Остановимся на некоторых этапах внедрения.

Этап 1. Анализ положения дел в компании

В ходе анализа были проведены интервью директоров эксплуатационных предприятий МОЭК. По их мнению, основными сложностями, с которыми они сталкиваются, принимая на работу новых сотрудников, являются:

  • дополнительные затраты времени и денег (прежде всего на обучение новичков);
  • невысокое качество работы новых сотрудников в первое время, как следствие – необходимость постоянного контроля их действий линейным руководителем;
  • сложность организации работы из-за неукомплектованности бригад.

Московской теплоэнергетике более 70 лет, и проблема адаптации новых сотрудников существовала всегда. Одним из популярных в прошлые годы решений этой задачи на производственных предприятиях была система наставничества.

К сожалению, в последние годы она в МОЭК, как и во многих других организациях, была незаслуженно забыта.

Поэтому к идее обобщения лучшего опыта, закрепления его в локальных нормативных документах в качестве эталона, а тем более введения оплаты работы наставников руководство отнеслось положительно.

На одних предприятиях компании адаптацией новых работников занимались их коллеги, на других – непосредственные руководители (мастера, начальники смен, цехов), на третьих вопросом адаптации никто конкретно не занимался, все происходило «само собой».

Главы предприятий в ходе интервью отметили, что линейным руководителям, особенно больших подразделений, часто не хватает времени на качественную адаптацию подчиненных, а коллеги, имеющие ту же специальность, воспринимают необходимость поделиться профессиональным опытом с новичком без особого энтузиазма, «бурчат». Ответственные за подготовку сотрудника не всегда хорошо представляют себе, чему и как его обучать. Иногда проблемой становится низкий уровень педагогической грамотности наставника, возникают коммуникативные и смысловые барьеры. Нет единого стандарта обучения по новой должности, процесс идет стихийно.

Этап 2. Исследование ожиданий участников

При внедрении новой HR-практики важно, чтобы сотрудники приняли ее с пониманием, иначе самая прекрасная идея останется лишь на бумаге.

Надежный способ достичь понимания – спросить: «Что для вас важно? Как лучше сделать? Как будет удобнее?» На вопрос о том, какие результаты внедрения системы наставничества были бы практически значимы для конкретного предприятия и компании в целом, директора предприятий ответили:

  • качественное обучение новичков по профессии;
  • гарантия передачи специфических технических знаний на предприятии;
  • закрепление молодых специалистов в организации, быстрая адаптация новичков в коллективе;
  • повышение статуса лучших работников благодаря званию «наставник»;
  • усиление привлекательности компании как работодателя.

К обязанностям наставников были добавлены пункты, позволяющие отработать эти моменты. В конкурс профессионального мастерства «Мастера МОЭК» внесена номинация «Лучший наставник».

Производственники одобрили такие нововведения, как оценка работы наставника (руководителем и новичком) и дифференцированная оплата по ее результатам, обучение наставников, создание стандарта подготовки по новой должности.

Этап 3. Как работает система наставничества

Согласно Положению о системе наставничества наставником можно стать только по рекомендации руководителя своего структурного подразделения.

Критерии отбора сотрудников на эту позицию: высокий уровень профессионального мастерства, стаж работы в компании не менее года, желание и умение передавать свой опыт новичкам.

Все наставники проходят курс «Наставники в ОАО “МОЭК”» в очном или дистанционном формате (на корпоративном учебном портале), сдают экзамен.

Наставников назначают приказом директора филиала в течение трех дней с момента трудоустройства новичка. Наставник помогает новичку: изучить оборудование и регламентирующие документы; понять, как работа компании влияет на жизнь города, что нужно сделать, какой путь пройти, чтобы стать настоящим мастером своего дела; как скорее освоиться на новом рабочем месте, «влиться» в коллектив.

Наставник занимается с новичком до допуска его к самостоятельной работе, получить который достаточно сложно – нужно пройти обучение в учебном центре, стажировку, дублирование на своем рабочем месте, сдать несколько внешних и внутренних (обычно комиссии своего предприятия) экзаменов. Только после этого оформляется приказ, разрешающий новичку работать самостоятельно.

Далее новый сотрудник с помощью специальной анкеты оценивает работу наставника: помогал ли он готовиться к экзаменам, знакомиться с коллегами, насколько доходчиво объяснял приемы работы с оборудованием и т.д. Оплата за наставничество связана с результатами этой оценки. Если она низкая (менее 16 баллов из 20), вознаграждение не выплачивается.

Работу наставника и качество подготовки нового сотрудника также оценивает директор предприятия по следующим основным критериям: насколько успешно новичок сдал все экзамены, качественно ли выполняет свою работу. Слабые результаты наставника могут быть следствием либо низкого уровня обучаемости новичка, либо неэффективной работы самого наставника.

Такие случаи происходят в компании нечасто, решение по каждому сотруднику принимается в индивидуальном порядке. Если наставник халатно относился к своим обязанностям или у него есть проблема коммуникационного характера, которую он не готов преодолевать, наставника лишают его статуса. Если новичок увольняется, премия наставнику также не выплачивается.

Этап 4. Информирование участников

ОАО «МОЭК» – крупная компания. Запустить работу системы наставничества планировалось сразу в десяти эксплуатационных филиалах (это более 100 предприятий).

Чтобы рассказать о новом проекте большому количеству людей в короткие сроки, были использованы все возможные каналы передачи информации: сообщения через систему делопроизводства, публикации в корпоративной газете, презентации на совещаниях, объяснения ключевым сотрудникам, а также с помощью корпоративного учебного портала и обучения по программе «Наставники в ОАО “МОЭК”» (ее успешно прошли более 1300 человек).

Об учебном курсе расскажем подробнее. Очевидно, что у каждого опытного наставника есть свои «фирменные» приемы обучения. Однако компания заинтересована в едином стандарте подготовки новых сотрудников.

Чтобы наставники (и их руководители) получили четкое представление о том, чего ждут от них в организации, как оплачивается их труд и как сделать подготовку новичков наиболее эффективной, отдел обучения и развития персонала HR-службы разработал курс «Наставники в ОАО “МОЭК”» (рис. 1). В него включены следующие разделы:

1. Введение в наставничество. Рассказывается, кого в компании называют наставником, что ондолжен делать, какие возможности открываются для наставников, новых сотрудников, руководства предприятий.

2. Как работает система наставничества в ОАО «МОЭК». В этом разделе освещаются основные положения системы наставничества, права и обязанности участников системы, порядок оплаты работы наставников и т.д.

3. Ключевые деловые качества, навыки и умения наставников. В данной части курса объединен лучший опыт работы наставников компании, житейская мудрость и научные сведения из области психологии.

Сотрудники систематизируют свои знания об обучении, принципах усвоения нового материала, определяют основные условия и этапы успешного обучения.

Также наставники получают представление об эффективных психологических приемах работы с новичками и знакомятся с такими понятиями, как «развивающая обратная связь», «адаптация» и др.

Благодаря внедрению системы дистанционного обучения курс «Наставники в ОАО “МОЭК”» можно пройти прямо на предприятии с помощью корпоративного учебного портала, не выезжая в учебный класс, не тратя время и деньги на дорогу (фрагменты учебно-информационного курса для наставников см. на рис. 2, 3).

Этап 5. Результаты работы системы наставничества

Серьезных проблем при внедрении системы наставничества на предприятиях не было. Основные коррективы касались учебного курса для наставников (были сложно написанные темы) и внутренних документов (например, первоначальная форма бланка оценки работы наставника оказалась неудобной в использовании).

Через год после запуска системы наставничества в компании были проведены интервью с директорами предприятий для получения обратной связи. Было важно понять, какой эффект от внедрения системы они видят, что работает хорошо, а что требует улучшения.

Руководители отмечали следующее: «в целом довольны работой своих наставников», «они рассказывают о технологии, обязанностях новичков, конкретно объясняют, что делать и что от них ожидают», «рассказывают о компании в общем», «обучают практическим навыкам».

За полтора года около 700 наставников успешно подготовили почти 800 новых рабочих.

Половина наставников трудятся в компании более 15 лет, обладают колоссальным производственным опытом. Все они прошли обучение по программе «Наставники в ОАО “МОЭК”». В 2010 г. наставники участвовали в конкурсе профессионального мастерства «Мастера МОЭК», в котором боролись за звание «Лучший наставник».

Блок о работе системы наставничества включен в программу курса повышения квалификации директоров и главных инженеров производственных предприятий.

Отметим, что за последний год, в течение которого действовала программа, в компании на 2,5% увеличилась доля рабочих в возрасте до 30 лет, а также существенно повысилось качество подготовки новых сотрудников, что и было основной целью внедрения системы.

Источник: https://www.pro-personal.ru/article/302194-proizvodstvo-vnedrenie-sistemy-nastavnichestva

Адвокат Насибулин
Добавить комментарий