Как выстраивать систему управления персоналом предприятий?

Содержание
  1. Система управления персоналом организации
  2. Объекты и субъекты системы управления персоналом
  3. Организационные цели
  4. Построение системы управления персоналом: с чего начать?
  5. Общая ситуация
  6. ЗАДАНИЕ:
  7. Решение кейса «Построение системы управления персоналом: с чего начать?»
  8. Как выстроить бизнес-процессы по управлению персоналом. Часть 1
  9. Общая схема УЧР
  10. Видение и стратегия
  11. Бизнес-процессы УЧР
  12. и функции этапов управления персоналом в организации
  13. Этап первый: планирование потребности организации в персонале
  14. Этап второй: набор персонала по компетенциям
  15. Этап третий: управление трудовым поведением
  16. Этап четвертый: формирование организационно-правовой основы процесса управления персоналом
  17. Этап пятый: обеспечение процесса использования персонала
  18. Этап шестой: совершенствование кадрового обеспечения работы учреждения
  19. Методы построения системы управления персоналом | Читайте статьи журнала Директор по персоналу
  20. Принципы и методы построения системы управления персоналом
  21. Методы анализа и построения системы управления персоналом
  22. Что учитывать, выбирая методы построения эффективных систем управления персоналом
  23. Методы построения эффективных систем управления персоналом должны разрабатываться с учетом следующих аспектов:

Система управления персоналом организации

Как выстраивать систему управления персоналом предприятий?

Система управления персоналом — это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры.

Организационная структура определяет взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.

Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Объекты и субъекты системы управления персоналом

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

Объекты системы управления персоналом:

  • работники;
  • рабочие группы;
  • трудовой коллектив.

Субъекты системы управления персоналом:

  • функциональный управленческий персонал;
  • линейный управленческий персонал.

Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.).

В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации.

Организационные цели

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д.

Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. На рисунке 9 показана структура целей системы управления персоналом организации.

Рассматривая совокупность организационных целей, выделим также следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные.

Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли.

Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий.

Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли.

Социальные цели — организации заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников.

Рис. 9. Цели системы управления персоналом организации

Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией.

С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей.

Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом.

Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Функции системы управления персоналом организации:

  • Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
  • Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.
  • Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.
  • Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.
  • Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.
  • Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.
  • Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.
  • Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т. д.
  • Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней.

This entry was posted in Организация, Управление and анализ, документ, достижение, друг, интерес, коллектив, контроль, конфликт, метод, обеспечение, персонал, план, планирование, подсистема, производство, процесс, работник, развитие, решение, структура, труд, управление, управленческий, фактор, функция, этап. Bookmark the permalink.

Источник: http://bmanager.ru/articles/sistema-upravleniya-personalom-organizacii.html

Построение системы управления персоналом: с чего начать?

Как выстраивать систему управления персоналом предприятий?

Сегодня многие компании среднего бизнеса всерьез задумываются о создании в своей структуре полноценной службы персонала. Времена, когда руководитель компании сам и подбирал, и учил, и деньги платил всем сотрудникам, все больше уходят в прошлое. Руководители постепенно делегируют функции по управлению персоналом и линейным менеджерам, и своим заместителям, и кадровикам.

Но проблем в этой области у компаний становится все больше: кандидаты предъявляют слишком высокие требования, хотя сами не соответствуют и минимально необходимому уровню; работники жалуются на нечеловеческие условия труда: в компаниях появляются интриги, на которые уходят все силы персонала; сотрудники меняют места работы как перчатки, а работодатели не знают чем их удержать.

Игнорировать вопросы централизованного управления персоналом больше не имеет смысла. Для этого необходимо создавать полноценную службу персонала, а не отдел кадров из двух человек. А построить службу с нуля, и не идеальную, а именно ту, которая нужна компании в текущий момент, – задача непростая. Подобную ситуацию и описывает данный кейс.

Характеристика организации

Профиль деятельности – торгово-промышленный холдинг, бытовая техника.

Численность персонала – около 200 человек .

Срок работы на российском рынке – 10 лет.

Общая ситуация

Вы возглавили вновь создаваемую службу персонала. Первое знакомство с компанией (из наблюдений, изучения документации и бесед с руководителями) выявило следующую ситуацию:

1. За 10 лет своего существования компания вышла на неплохие показатели и занимает устойчивое положение в своем сегменте рынка. Компания интенсивно росла и продолжает расти, открыто собственное производство, сформирована дилерская сеть, планируется расширение каналов сбыта.

2. Руководитель – харизматичная личность, решения привык принимать быстро и единолично. Он ясно представляет себе стратегию развития компании, но редко говорит о ней.

Даже ближайшее окружение весьма смутно представляет себе перспективы развития. Свои решения руководитель обсуждать не привык, считает, что и так все понятно.

У первого лица катастрофически не хватает времени, в итоге кто сумеет его «отловить», тот и решает вопрос.

3. Специалисты низового звена довольно квалифицированны, но грамотных руководителей немного. Руководители часто работают как специалисты, пуская работу своих подразделений на самотек. Часто у них просто не хватает времени, чтобы заниматься собственно управлением, т. к.

они постоянно выполняют несвойственные им функции, а также поручения первого лица. Границы ответственности руководителей подразделений разделены нечетко, бывает, что одно и то же задание дается сразу двум подразделениям, хотя они решают вроде бы различные задачи.

Многие руководители выросли в компании с самых низов, есть даже такие, которые работают со дня основания компании.

4. В целом атмосфера в коллективе доброжелательная и творческая. Директор заражает всех своим энтузиазмом. Проповедуется стиль открытых дверей, к руководителю может зайти поговорить любой сотрудник. Часто идеи рядовых сотрудников активно поддерживаются и реализуются. Бывает, что внедрение какой-либо идеи тормозится на уровне руководителей среднего звена, т. к. они не понимают ее смысла.

5. Некоторые зоны напряжения наблюдаются относительно оценки труда и способов начисления зарплаты. В компании практически не бывает премий, только оклады. О величине окладов руководитель договаривается сам при приеме на работу. Каких-либо систематических пересмотров зарплаты нет. Зарплату могут повысить, если ходить и просить.

6. Текучесть небольшая, но кадры постоянно нужны, т. к. компания растет. Руководители подразделений сами занимаются подбором, т. к. в отделе кадров всего два человека, которые успевают только вести кадровый учет. Кроме того, сам директор принимает активное участие в подборе, встречаясь со всеми кандидатами на все должности.

7. В компании не принято оформлять регламентирующие, нормативные и распорядительные документы. Кроме приказов о приеме и увольнении других распорядительных документов не составляется. Нет Положений о подразделениях, должностных инструкций, Положений о системе мотивации, подбора и др. Все вопросы решаются в рабочем порядке. Сроки (если они ставятся) регулярно нарушаются.

ЗАДАНИЕ:

1. Выявите проблемные области в сфере управления человеческими ресурсами.

2. Наметьте долгосрочный план работы службы персонала.

3. Определите структуру службы персонала, распределить функции между сотрудниками с учетом того, что принять сразу больше двух новых специалистов вам вряд ли удастся.

4. Определите первоочередные меры, которые можно реализовать быстро.

Решение кейса «Построение системы управления персоналом: с чего начать?»

Выделяем следующие проблемные области.

1. Харизматичность первого лица и его привычка единолично управлять компанией – это напоминает ситуацию, когда на войне обозы отстают от передовых частей.

2. Среди топ-менеджмента нет сильных управленцев (об этом напрямую не говорится в задании, но подразумевается). И действительно, откуда им взяться, если культура управления этому не способствует

3. Несоответствие управленческой культуры размерам компании: хотя организация переросла тот уровень, когда можно было обходиться без должностных инструкций, поставленного документооборота, процедур и т. п., их по-прежнему нет.

4. Отсутствует «средний менеджмент» – те, кто и выполняет 80% управленческой работы.

5. Постоянная нехватка кадров, обусловленная развитием компании и рынка.

Исходя из оценки сложившейся ситуации намечаем долгосрочный план работы службы персонала.

1. Сформировать саму службу персонала компании.

2. Поставить документооборот и создать необходимые регламенты.

3. Создать и внедрить программу кадрового резерва, направленную на создание прослойки профессиональных управленцев в компании.

4. Упорядочить мотивационные схемы, карьерные и учебные цепочки и т. д.

5. Привлечь сильных топ-менеджеров со стороны.

6. Создать систему корпоративного обучения.

7. Наладить взаимодействие с внешними ресурсами в области поиска, найма, отбора и обучения персонала.

8. Разработать систему «циркуляции информации» внутри компании.

Для осуществления поставленных задач необходимо сформировать службу персонала со следующей структурой:

  • директор по персоналу;
  • кадровик;
  • специалист по поиску и отбору;
  • специалист по обучению и развитию;
  • аналитик-методист (для разработки регламентов и т. п.).

Первоочередные меры:

  • убедить руководство в правильности предлагаемого плана;
  • обсудить и уточнить план на внутреннем web-ресурсе компании;
  • вовлечь наиболее активных сторонников из числа сотрудников в процесс;
  • укомплектовать службу персонала;
  • подобрать сильных топ-менеджеров;
  • найти подрядчиков по поиску и отбору персонала, по обучению линейных менеджеров и менеджеров высшего звена.

Зелепухина Стелла

Источник: http://dps.smrtlc.ru

Источник: https://www.kaus-group.ru/knowledge/300-articles/category/managment/material/202/

Как выстроить бизнес-процессы по управлению персоналом. Часть 1

Как выстраивать систему управления персоналом предприятий?

Как, используя процессный подход, организовать систему по управлению персоналом компании, рассказывает бизнес-тренер Александр Сагалович.

Фото с сайта sorazvitie.ru

– Далеко не всегда управление персоналом осуществляется системно и на плановой основе. Принципы и ценности, которые лежат в основе работы с персоналом могут быть не сформулированы, или никак не связаны со стратегией компании. Системы мотивации бывают сложны для понимания и расчетов, а их эффективность не отслеживается.

В результате эффективность работы компании падает, текучка кадров растет, некоторые вакансии остаются много месяцев не закрытыми. Падает качество обслуживания клиентов, растут реальные затраты на персонал (даже если фонд заработной платы уменьшается).

В этой серии статей я хочу изложить свое видение системы управления персоналом, основанное на процессном подходе. Оно не является академическим, я не предлагаю его в качестве пособия по НR.

Основная цель – продемонстрировать принципы, на основе которых строится система управления персоналом как часть бизнес-процессов компании, интегрированная в общую систему регулярного менеджмента. Конкретные советы по управлению персоналом в части рекрутинга, мотивации и т.д.

, которые вы встретите, являются моим личным мнением, результатом опыта и обучения.

Определимся, что такое управление человеческими ресурсами.

Майкл Армтсронг в книге «Практика управления человеческими ресурсами» дает вот такую трактовку: «Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия. При этом основная цель УЧР – это обеспечить достижение успеха данной организации с помощью людей». 

Это определение кажется мне вполне соответствующим целям этой статьи. Некоторые авторы разделяют понятие УЧР и «управление персоналом». Но в этой статье это не принципиально, буду использовать эти понятия как синонимы.

Теперь несколько определений, которые я уже приводил в других статьях.

Структура бизнес-процессов – это модель бизнес-процессов компании, которая отражает иерархию процессов и связи между ними, подразделениями и внешним окружением через входы и выходы. Все входы/выходы имеют своего поставщика/получателя: процесс, подразделение, конкретного работника, внешнего контрагента.

Фото с сайта mazdaworld.ru

Бизнес-процесс – периодически повторяемая, управляемая деятельность, результатом которой является некоторый ресурс, имеющий ценность для конкретного потребителя (клиента). Клиент может быть как внутренний, так и внешний.

Поэтому мы будем рассматривать в первую очередь структуру процессов УЧР, их связь между собой, другими процессами и стратегией компании.

Так как система управления персоналом содержит определенные элементы, выходящие за определение бизнес-процессов, я буду применять дополнительное понятие. Его рабочее название – универсальная процедура.

Это регламентированная деятельность, которая может схожим образом осуществляться в рамках любого проекта или бизнес-процесса.

Ее результатом может быть материальный или информационный продукт, который используется далее в процессе или проекте.

Например, в программировании некоторая стандартная функция или процедура – скажем, сложение строк – может использоваться в самых разных случаях: при описании классов, объектов, других процедур и функций.

Можно привести в пример и процедуры согласования документа, отправки электронной почты. Эти действия могут выполняться в рамках абсолютного любого проекта или процесса.

Сами по себе они не «дотягивают» до отдельного процесса, но в тоже время, должны выполняться по определенным правилам.

Использование таких процедур в целом может упростить регламентацию процессов. Их можно описать один раз. Когда они снова встретятся, в других регламентах процессов, достаточно будет сделать ссылку на необходимый документ. За счет этого упрощается чтение регламента, экономится время, а также достигается определенное однообразие в деятельности.

Общая схема УЧР

Начнем с общей схемы управления человеческими ресурсами, и будем последовательно двигаться по ней, рассматривая на примерах ее элементы.
 

Кратко суть данной системы УЧР можно выразить следующим образом:

(1) В компании существует явные или неявные видения деятельности, стратегические цели и задачи, которые определяют принципы и стратегические цели управления персоналом.

(2) Стратегические цели управления персоналом в свою определяют конкретные бизнес-процессы УЧР.

(3) Также они определяют универсальные процедуры УЧР.

(4) В соответствии с правилами и принципами, установленными в процессах и процедурах, осуществляются конкретные акты управления персоналом.

(5) При этом для работы с информацией о персонале используется специальная база данных (далее «БД Персонала»).

Пример. В компании действует принцип расчета переменной части заработной платы, исходя из индивидуальных результатов по выполнению целевых показателей. Это верхняя, стратегическая часть системы.

В рамках бизнес-процесса «Управлять материальной мотивацией» была разработана система расчета переменной части заработной платы с учетом базовых принципов. После осуществления связанных с основной деятельностью бизнес-процессов, участником и/или владельцем которых являлся конкретный работник, плановых значений показателей он не достиг.

В конце отчетного периода в рамках бизнес-процесса «Рассчитывать переменную часть заработной платы» был произведен расчет.  То есть осуществлен конкретный акт выполнения регламента процесса. Затем была выписана минимальная премия. Данные об этом были занесены в «БД Персонала».

После с работником необходимо провести беседу. Это надо, чтобы выявить причину низких результатов и не допустить их в будущем. Это можно сделать в рамках правил процедуры «Цикл PDCA» (цикл планирования–исполнения–контроля–анализа). Разговор с сотрудником будет также являться конкретным актом этой процедуры.

Теперь давайте рассмотрим отдельные элементы приведенной схемы.

Видение и стратегия

Видение, стратегия и цели компании – влияют на все процессы, связанные с управлением персоналом. Они составляют базовые принципы, на которых строятся конкретные процессы и процедуры, также они необходимы для планирования и целеполагания деятельности по УЧР.

Два важных принципа стратегии УЧР:

1. Она должна быть частью стратегии всей компании. Все принципы и ценности должны быть общими и не противоречить друг другу.

Упрощенно, если компания ориентирована на предоставление уникального продукта в высшем ценовом сегменте, то и стратегия УЧР должна ориентироваться на такой продукт, учитывать высокий профессиональный уровень персонала, низкую текучку кадров, поддержание творческого потенциала и т.д.

2. Базовые принципы управления персоналом в части найма, мотивации, обучения, управления карьерой должны быть конкретными, ясными, понятными. Например, принцип премирования персонала, определенный как «за труд мы платим справедливо», для работников на самом деле не выражает ничего конкретного.

Так же, как и принцип, положенный в основу обучения персонала «мы не скупимся на обучение работников». И напротив. Принцип «в нашей компании нет переменной части оплаты труда, а постоянная – устанавливается раз в год по результатам аттестации», хотя и может не соответствовать чьим-то представлениям о системе мотивации, но зато будет простым и понятным.

При условии, что и принципы проведения аттестация будут также определены.

Фото с сайта hercampus.com

Конкретные стратегические цели компании желательно выражать в цифровом виде. Они необходимы для планирования и целеполагания процессов УЧР. Рост производства, продаж, внедрение новых технологий и т.д.

должны быть заранее запланированы не только в части оборудования, программного обеспечения, маркетинговых акций, финансирования и т.д., но и в части найма, обучения, мотивация, карьерного роста работников.

Плановые значения показателей процессов управления персонала также должны быть связаны с общими стратегическими целями.

Пример стратегического плана работы с персоналом основанного на основных пунктах плана развития компании.

Для каждой ячейки определяем основные цели, мероприятия по достижению целей, критерии достижения целей, плановые значения целевых показателей.

Бизнес-процессы УЧР

Как видно из приведенной выше общей схемы, к бизнес-процессам УЧР относятся те, что непосредственно связанны с управлением персоналом – найм и отбор персонала, проведение обучения, планирование карьеры и т.д.

Напомню, что приведенный на схеме перечень бизнес-процессов не является полным и окончательным.

Компании на практике сами выделяют те или иные процессы, исходя из своего масштаба, особенностей культуры управления, видов деятельности и т.д.

Рассмотрим возможную схему бизнес-процессов управления персоналом, а также взаимосвязи процессов УЧР с другими процессами в компании. Именно соблюдение этих связей через входы и выходы процессов, регламентированных с учетом базовых стратегических принципов, обеспечивает необходимый синергетический эффект от процессного подхода к управлению персоналом.

Пример системы бизнес-процессов персонала для небольшой компании:

Более детально рассмотрим связь процессов УЧР с другими бизнес-процессами компании.

Процесс «Осуществлять отбор и найм персонала»

Процесс «Проводить обучения по ошибкам и изменениям»

Процесс «Разрабатывать и доводить систему мотивации персонала»

Аналогичным образом остальные процессы управления персоналом связаны между собой с другими бизнес-процессами компании.

Продолжение следует.

   

Александр Сагалович

Консультант, бизнес-тренер. Опыт работы на различных позициях в производственных, логистических и торговых компаниях. С 2003 года занимается преподавательской и тренерской деятельностью.

С 2008 года занимается консалтинговой деятельностью в области управления бизнес-процессами.

Специализация: системы управления бизнес-процессами, складская логистика, автоматизация бизнес-процессов, управление персоналом.

Источник: https://probusiness.io/opinion/534-kak-vystroit-biznes-processy-po-upravleniyu-personalom-chast-1.html

и функции этапов управления персоналом в организации

Как выстраивать систему управления персоналом предприятий?

Этапы управления персоналом — это путь к повышению эффективности управления организацией, судьба которой напрямую зависит от людей, которые в ней работают. Мало того, организация — это и есть совокупность людей, объединенных одной целью и связанных в единое целое механизмами и инструментами управления.

Процесс управления всегда непрерывен и цикличен. В противном случае управляемая система долго существовать не сможет. Он состоит из решений, действий, предмета, средств и конечного продукта. Цикличность в сфере управления проявляется в едином алгоритме выявления проблем и достижения рабочего результата.

Управление персоналом на крупном предприятии представляет собой сложную систему, призванную поддерживать функционирование вертикальных и горизонтальных взаимосвязей и постоянно оптимизировать дифференциацию труда. Эта система должна обеспечивать эффективность труда сотрудников, что достигается с помощью реализации принципа «каждый работник должен быть на своем месте».

Выполнение такого простого принципа — задача не простая, поскольку требует совмещения интересов предприятия с интересами, возможностями и компетенциями персонала. Основные этапы развития управления персоналом как раз и направлены на формирование системы совмещения необходимого и возможного.

Этап первый: планирование потребности организации в персонале

Планирование персонала может быть разделено на стратегическое и текущее. Стратегическое осуществляется на первых стадиях формирования организации и ее дальнейшего развития в периоды изменения стратегий. Текущее — это постоянный маневр в условиях стабильной работы организации.

Планирование потребности организации в персонале начинается с создания технико-экономического обоснования функций различных категорий персонала. Каждой функции должна соответствовать определенная компетенция, в которую входят: профессия, требуемый уровень квалификации, полномочия.

Численность персонала закладывается в планы, исходя из стандартных нормативов по аналогии с работой подобных организаций или из возможности человека данной квалификации произвести ту или иную работу в единицу времени.

Как правило, при стратегическом планировании развития предприятия и персонала составляется программа кадрового обеспечения, которая включает в себя различные фазы становления и развития системы управления персоналом.

В ней должны учитываться основные процессы возможной динамики кадрового состава: выбытие части персонала на пенсию, текучесть по внешним причинам, истечение срока действия договора найма, изменения в стратегии производства и т.п.

Этап второй: набор персонала по компетенциям

Данный этап представляет собой реализацию планов организации. Это процесс совмещения желаемого с возможным.

Любой наем персонала заключается в отборе кандидатов в соответствии с их квалификацией, а также в создании резерва кандидатов. Этот резерв является тем запасом, из которого организация может отбирать сотрудников на вакантные должности.

Наем персонала — процесс постоянный. Персонал может привлекаться извне, а может перераспределяться внутри организации. Привлечение специалистов извне осуществляется по объявлениям, с помощью процедуры конкурсного отбора, за счет поиска молодых специалистов в вузах и т.п.

Наем персонала — это взаимное знакомство человека и организации.

Суть отбора состоит в том, чтобы найти такого человека, который отдавал бы организации с максимальной эффективность свои силы, знания, умения и эмоции.

В свою очередь, каждый человек, нанимаясь на работу в новую для него организацию, надеется, что в ней будут созданы все условия для того, чтобы он смог реализовать свой потенциал.

По этой причине свои возможности и потребности демонстрируют в равной степени как работник, так и работодатель.

Этап третий: управление трудовым поведением

Несмотря на то, что этот этап стоит третьим в алгоритме управленческих действий, работа с персоналом — процесс постоянный. Он начинается с момента набора основного персонала и не заканчивается до тех пор, пока организация существует.

Основные составляющие управления трудовым поведением сводятся к следующему:

  • создание стимулов и мотиваций эффективного труда;
  • формирование организационной культуры;
  • мониторинг конфликтных ситуаций;
  • профилактика и разрешение конфликтов.

Этап четвертый: формирование организационно-правовой основы процесса управления персоналом

Эта основа слагается из:

  • правового регулирования трудовых отношений;
  • адекватного распределения функций персонала;
  • обеспечения постоянных производственных связей и отношений;
  • формирования собственной кадровой политики;
  • проведения статистического мониторинга кадрового состава в динамике;
  • формирования идеальной для данной организации модели системы кадрового обеспечения .

Формирование организационно-правовой основы управления персоналом позволяет на законном основании поддерживать баланс между интересами работодателя и работника.

Соблюдение норм и правил, адаптированных для данной организации, является гарантом минимизации конфликтов между субъектами производства.

Кроме того, хорошо налаженная система обеспечивает своевременное и безболезненное включение кандидата в производственный процесс и в трудовой коллектив.

Совершенствование системы управления персоналом обеспечивается постоянным мониторингом и периодическим аудитом. Мониторинг позволяет выявлять возникающие проблемы функционирования.

Аудит направлен на выявление соблюдения законности действий работодателя по отношению к работникам, а также на соответствие внутреннего распорядка и условий труда государственным и ведомственным стандартам.

Конечной целью аудита является разработка мер по совершенствованию управленческой системы, приведения документации в соответствие с предъявляемыми требованиями, обеспечение согласованности действий всех структур организации.

Этап пятый: обеспечение процесса использования персонала

Люди в любой организации являются главным средством производства, которое необходимо использовать рационально и эффективно. Это обеспечивается с помощью:

  • определения диапазона функциональных обязанностей сотрудников;
  • выявления компетенций персонала в соответствии с их функциями;
  • адаптации персонала к условиям производства данной организации;
  • обеспечения условий для эффективного и безопасного труда.

Главным условием создания дееспособного коллектива является формирование прозрачной и справедливой системы материального и нематериального мотивирования труда. Люди на предприятии работают за заработную плату, и ее размеры являются самым сильным стимулом хорошей работы.

Однако человек — это не банковский автомат, он должен получать удовольствие от того, что он кому-то нужен и для кого-то ценен. Часто моральное поощрение работника успешно конкурирует с материальным.

Гибкое сочетание того и другого создают тот самый благоприятный рабочий климат, который заставляет работника отказываться от более выгодных предложений и оставаться в хорошем коллективе и при хорошем начальстве.

Этап шестой: совершенствование кадрового обеспечения работы учреждения

Система управления персоналом только тогда может считаться созданной, когда постоянно работает служба повышения квалификации специалистов. Она заключается в стимулировании получения образования разного уровня — от курсов повышения квалификации до получения второго высшего образования, которое больше соответствует выполняемым функциям.

К понятию совершенствования кадрового обеспечения может быть отнесено и стимулирование освоения смежных профессий, новых для работника технологий, приобретение навыков работы на разном оборудовании. Это позволяет обеспечить бесперебойную работу предприятия в кризисы и периоды смены стратегии, а также минимизировать риски кадрового голода специалистов дефицитных профессий.

Таким образом, этапы процесса управления персоналом представляют собой стадии формирования устойчивой системы управления организацией и создания механизмов, обеспечивающих ее длительное и эффективное функционирование.

Источник: https://1popersonalu.ru/upravlenie/etapy-upravleniya-personalom.html

Методы построения системы управления персоналом | Читайте статьи журнала Директор по персоналу

Как выстраивать систему управления персоналом предприятий?

Организации, использующие современные методы построения системы управления персоналом, выполняющие комплексный анализ, активно развиваются. О правильном построении СУП и пойдет речь в статье.

Принципы и методы построения системы управления персоналом

Принципы и методы построения системы управления персоналом можно условно разделить на две категории: характеризующие требования к формированию СУП и определяющие направления развития. Они реализуются во взаимодействии, поэтому их сочетание должно зависеть от конкретных условий функционирования организации.

Необходимо учитывать основные принципы и методы построения системы управления персоналом:

Принцип

принципа

Соответствие функций целям

Функции управления изменяются или формируются не произвольно, а с учетом потребностей и целей организации.

Первичность функций

Составная часть подсистем, организационная структура, требования к сотрудникам и их численность напрямую зависят от количества и трудоемкости всех функций.

Соотношение управленческой ориентации

Диктует потребность ориентации функций управления с целью развития производства и увеличения количества продаваемых товаров или услуг.

Потенциальные имитации

Временное отсутствие работников не должно вызывать приостановление процесса осуществления функций управления. Для этого менеджеры должны уметь выполнять функции вышестоящего или нижестоящего работника.

Экономичность

Предполагает эффективную и экономичную организацию процесса управления, снижение затрат.

Прогрессивность

Соответствие СУП передовым отечественным и зарубежным аналогам.

Перспективность

Необходимость учитывать имеющиеся перспективы развития компании.

Комплексность

При формировании СУП нужно учитывать факторы, напрямую воздействующие на систему.

Оперативность

Своевременный анализ и совершенствование системы препятствует возникновению любых отклонений.

Простота

Чем проще устроена система, тем лучше она функционирует.

Научность

Разработка мероприятий по успешному формированию СУП основывается на достижениях науки, но с учетом изменений законов развития производства в рыночных условиях.

Иерархичность

Должна четко соблюдаться иерархия во всех структурных подразделениях организации.

Автономность

В вертикальных и горизонтальных разрезах системы нужно обеспечивать автономность.

Устойчивость

Для обеспечения функционирования СУП требуется разрабатывать локальные регуляторы, нужные при отклонении от цели организации. Они используются для наказания работников, не заметивших имеющиеся недочеты.

Методы построения системы управления персоналом должны быть понятны, обоснованы и комфортны. В идеале СУП обладает концептуальным единством, простой терминологией.

Но нужно понимать, что анализ, обработка информации, разработка способов устранения проблем и внедрение изменений отнимает время и требует финансовых вложений.

Именно поэтому рационально поддерживать функционирование имеющейся СУП, а не разрабатывать потенциально новую.

Методы анализа и построения системы управления персоналом

Методы построения системы управления персоналом организации позволяют изучить текущее состояние СУП, а также разработать тактику построения, обоснования новой. Могут применяться как отдельные способы анализа, так и некоторые из них одновременно.

Наукой и практикой выработан инструментарий, необходимый для изучения состояния имеющейся системы управления, построения, а также обоснования и реализации новой. Системный анализ служит методическим средством к решению выявленных проблем.

Системный подход ориентирован на изучение системы в целом и отдельных компонентов: целей, организационной структуры, функций, кадров, информации, технических средств управления, методов и технологий управления, управленческих решений. Кроме того он направлен на выявление типов связей между всеми компонентами и внешней средой. Внешней средой являются не только другие подсистемы компании, но и другие организации.

Декомпозиционные методы построения системы управления персоналом

Декомпозиция помогает расчленить сложные явления на простые. Например, систему управления можно условно разделить на подсистемы, сами подсистемы на функции, а функции на процедуры, которые в последующем разделяются на операции. После этого нужно воссоздать СУП как единое целое. Метод декомпозиционного моделирования может быть логическим, графическим и цифровым.

Метод последовательной подстановки 

Позволяет изучать воздействие на формирование системы всех факторов по отдельности, под влиянием которых сложилось ее текущее состояние. При этом нужно исключать воздействие других факторов, не связанных с системой управления.

Сравнительные методы построения системы управления персоналом

Используются для сравнения существующей СУП с аналогичной системой любой передовой компании, а также с разработанными нормативами. Сравнение дает результат только при условии сопоставимости систем, их максимальной однородности.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Предполагает расположение всех данных в динамическом ряду, после чего выполняется исключение случайных отклонений. Этот способ применяется при исследовании количественных показателей.

Метод структуризации целей 

Подразумевает качественное и количественное обоснование целей с точки зрения их соответствия целям компании. Выполняется комплексный анализ целей, их построение в иерархическую систему, установление ответственности за результаты работы. При структуризации должна обеспечиваться полнота, а также сопоставимость целей для всех уровней управления.

Экспертно-аналитические методы построения системы управления персоналом 

Совершенствования СУП основывается на привлечении квалифицированных менеджеров к процессу. При его применении важна проработка всех форм систематизации.

С помощью метода можно выявить основные направления совершенствования СУП, причины имеющихся недостатков.

Не всегда способ отличается высокой точностью, что связано с отсутствием у экспертов единых критериев оценки, поэтому его рационально применять при многоэтапной экспертизе.

Он основан на применение нормативов, помогающих определить состав и содержание функций.

С помощью нормативного способа можно рассчитать численность сотрудников по функциям, организационную структуру, критерии построения аппарата управления.

Дополнительно определяется степень централизации функций, норма управляемости, количество ступеней управления, размеры подразделений, кооперация труда менеджеров и других специалистов.

Параметрические методы анализа и построения системы управления персоналом

Метод способствует выявлению зависимостей между производственной системой и СУП. Он позволяет определить степень соответствия, имеющиеся проблемы.

Метод функционально-стоимостного анализа

Позволяет выбирать подходящий вариант построения СУП или выполнения определенной функции. Особое внимание уделяется материальным затратам при высокой эффективности управления. Способ анализа помогает выявлять лишние или дублирующиеся функции, определять степень децентрализации и централизации.

Что учитывать, выбирая методы построения эффективных систем управления персоналом

Занимаясь построением СУП, руководители должны учитывать ряд важных моментов, в противном случае система будет иметь недочеты, которые негативно отражаются на организации в целом. При этом невозможно полностью копировать систему, так как все компании имеют ряд отличий, даже если они работают в одном сегменте.

Справка

Методы построения эффективных систем управления персоналом должны разрабатываться с учетом следующих аспектов:

  1. Требуется обеспечивать автономность, в том числе в работе всех структурных подразделений. При зависимости увеличивается время принятия решений.
  1. Система управления кадрами должна быть максимальной упрощенной — в этом случае отмечается минимальное количество сбоев в работе СУП.
  1. Следует контролировать работу системы. При выявленных нарушениях должны приниматься меры регулирования, а сотрудник, виноватый в сбое, нести наказания.
  1. Управление кадровым составом нужно регулировать по всем каналам: правовому, административному, экономическому.

    СУП должна быть единой, понятной и обоснованной.

Методы построения системы управления персоналом должны внедряться без ущерба для работников. Любые изменения могут негативно восприниматься, поэтому их нужно обосновывать. Следует проводить беседы, опросы, использовать материальное и моральное стимулирование.

Все работники аппарата управления должны периодически проходить обучение, переподготовку и повышение квалификации.

Скачать чистый бланк >>>

Возможно, вам будет интересно узнать:

Источник: https://www.hr-director.ru/article/66783-qqq-17-m7-sistemy-upravleniya-personalom

Адвокат Насибулин
Добавить комментарий